Curriculum vitae

Canet Émilie

Maître de conférences
DRM

emilie.canetping@dauphinepong.fr
Tel : 0144054033
Bureau : A720

Biographie

Emilie Canet est Maître de conférences en management de l'innovation et stratégie à l’Université Paris-Dauphine. Ses recherches portent sur les nouvelles pratiques managériales, et plus particulièrement sur la conception et la diffusion des innovations managériales. Dans ce cadre, elle s'intéresse également à la question de l'émergence des start-up et de la dynamique de construction de leur identité et de leurs pratiques managériales.

Elle est également membre du Cercle de l’Innovation de la Fondation-Dauphine et participe au projet de l'Observatoire de l'Innovation Managériale

Publications

Articles

Canet E., Roux L., Szpirglas M. (2011), De la place de l'intuition dans la décision : le cas des équipes médico-sociales des conseils généraux, Revue Management et Avenir, 49, p. 150-171

Cette recherche questionne la place de l'intuition dans les processus de décision. Elle s'appuie sur une méthodologie de recherche-action menée auprès des Equipes Médico-Sociales [EMS] de cinq conseils généraux. Bien que l'intuition favorise une prise de décision rapide appuyée sur des acquis antérieurs et économe en attention demandée au décideur, nos observations à la suite de travaux antérieurs montrent également des situations où le passage par l'intuition n'est pas sans problèmes. Nous ouvrons donc sur la manière d'organiser une réflexivité individuelle et collective pour faire en sorte que les décisions intuitives soient bénéfiques à l'action sociale.

This research examines the place of intuition in the decision making process. Our research is an action research on pluridisciplinary teams (called EMS) working in five local authorities to allocate "personalized allowance for autonomy" [APA]. The intuition supports a fast decision-making, based on previous knowledge and requiring low-level of attention. But our observations show that intuition in decision-making process can also cause trouble. We open on the possibility to organize individual and collective reflexivity in order to intuitive decisions are beneficial to social action.

Chapitres d'ouvrage

Canet E., Tran S. (2014), Contribution des S.I. aux innovations managériales : le cas Valeo, in Barlette Y., Bonnet D., Plantié M., Riccio P-M. (dir.), De l'innovation technologique à l'innovation managériale, Paris, Presses des Mines, p. 79-90

Canet E., David A. (2014), Innover en management, in Dauphine Recherches en management . (dir.), L'état des entreprises 2014, Paris?, La Découverte, p. 95-106

Communications

Canet E., Damart S., A study of a rhetorical mechanism used in management concepts development processes, 32nd EGOS Colloquium, Naples, Italy

The development, the dissemination and the adoption of management innovations (ideas, concepts and management methods) are the result of complex processes that involve rhetorical mechanisms. Literature has highlighted these mechanisms since the mid-90s until today. The purpose of this article is to highlight a rhetorical mechanism, which, to our knowledge, has so far not been studied in the literature: the decontextualization. This means that the management situation is connected to a generic category and the consultant's work (or more generally the promoter of the concept) consists in showing that a particular management situation is actually an instance of a set of situations in which the concept is to be applied. In order to infer and highlight such a mechanism, we made a discourse analysis on a construct widely used in management: the concept of integration; concept largely introduced by Mary Parker Follett, consultant and management guru in the years 1920s and 1930s.

Adam-Ledunois S., Canet E., Damart S. (2015), From richer business model to social innovation: the case of relocation assistance to seniors, 7th International Social Innovation Research Conference (ISIRC 2015), York, United Kingdom

Organizations in the field of social innovation management are characterized by dilemmas and contradictions. Business models (BM) that develop within the contexts of these organizations are specific: they result from compromises sometimes difficult to sustain. For some of these organizations, the business model on which they are built is symptomatic of paradoxical situations. For some social innovation based businesses, we hypothesize that the evolution of the BM is partly the result of paradoxes and conflicts between social utility values and economic performance requirements, which the entrepreneur has to face. We use the concept of ethical stress and the concept of organizational paradox for the analysis of a case: the trajectory of the BM of a company, which did not lay within the social innovation field at first. Faced with certain tensions between the nature of its activity, the entrepreneur's values and the initial BM, the company gradually moved toward the social innovation field to become a social enterprise as defined below. We highlight the trajectory of the BM and we propose a way to explain it that is based on the highlighting of paradoxical situations that caused various disruptions. Essentially, these paradoxes arise from differences between the values upheld by the entrepreneur and changes imposed by the company's requirements for economic survival.

Canet E., Hooge S., Kokshagina O. (2015), Comment se crée l'identité d'entreprise ? Processus de construction dans la start-up et impact des références identitaires, XXIVème conférence annuelle de l'Association Internationale de Management Stratégique - AIMS 2015, Paris, France

Cette recherche vise à approfondir la question de la construction de l'identité d'entreprise dans le contexte des start-ups. Plus particulièrement, il s'agit de comprendre les liens entre les différents facteurs d'influence (identité des entrepreneurs, écosystème) dans le cas où le cadre de référence identitaire est à constituer et où les entrepreneurs luttent pour identifier l'écosystème qui enrichira la construction de leur identité d'entreprise. Cette recherche repose sur l'analyse d'une étude de cas sur la création de la start-up SoScience, entreprise de Recherche sociale et solidaire, par deux entrepreneures. La méthodologie, reposant sur des entretiens semi-directifs approfondis et l'analyse de données secondaires, vise à mettre en évidence le parcours de la construction de l'identité d'entreprise de cette start-up. Cette étude de cas nous permet de mettre en évidence deux résultats principaux. Tout d'abord, il apparaît que l'identité d'entreprise résulte d'un processus itératif et adaptatif mobilisant l'identité de l'entrepreneur, l'écosystème de la start-up et les constructions identitaires intermédiaires. L'interaction entre ces différents éléments fait évoluer le périmètre de l'identité d'entreprise dans un processus d'apprentissage de l'entrepreneur confronté à des éléments de l'écosystème plus ou moins réceptif au projet entrepreneurial. De plus, l'identité d'entreprise s'affirme par adhésion, modification ou au contraire rejet des références identitaires de l'écosystème. Le rejet d'une référence identitaire permet de renforcer le positionnement des entrepreneurs par affirmation des fondamentaux vis-à-vis des parties prenantes externes tandis que l'adoption d'une référence identitaire conduit et spécifie le positionnement de la start-up au sein du champ de référence. Ces deux résultats nous permettent de discuter le rôle de certains objets d'interaction dans le pilotage actif de la construction de l'identité d'entreprise.

Canet E. (2015), Identity construction of management innovation beyond the generation stage, Thematic Conference EURAM 2015 « management innovation : new borders for a new concept. », Montpellier, France

Canet E., Tran S. (2014), Quel rôle pour le SI dans l'appropriation d'une innovation managériale ? Le cas de la méthode 5 steps, 19ème Colloque de l'AIM, Aix-en-Provence, France

L'innovation managériale est au coeur de nombreuses réflexions (Kimberly, 1981 ; Wolfe, 1994 ; Birkinshaw et al., 2008, Le Roy et al., 2013). La question de leur appropriation par les organisations est particulièrement sensible compte tenu de leurs propriétés et des enjeux stratégiques qui sont liés. Peu de travaux en sciences de gestion ont cherché à faire le lien entre les SI et l'appropriation des innovations managériales alors que le prisme des recherches en SI est très orienté sur l'efficience organisationnelle (Deweet et Jones, 2001), voire même sur la transformation des organisations (Besson et Rowe, 2011). Cette recherche exploratoire se concentre sur la problématique suivante : quel rôle peuvent jouer les SI dans le processus d'appropriation des innovations managériales ? Cette recherche proposera de distinguer les différents rôles d'un SI dans ce processus d'appropriation à partir d'une étude de cas d'un équipementier automobile qui va déployer une innovation managériale : les roadmaps de management.

Canet E. (2013), La fabrique des outils de gestion : quels régimes de conception ?, XXIIème conférence annuelle de l'Association Internationale de Management Stratégique - AIMS 2013, Clermont-Ferrand, France

Analyser la structure et la dynamique d'utilisation des outils de gestion pose assez naturellement la question des processus par lesquels ces outils sont inventés. Le processus, ou l'activité, de conception peut précéder la phase de diffusion et de mise en oeuvre, mais on peut également considérer que la conception des outils de gestion est une activité continue, qui se poursuit au cours de leur adoption par les organisations. En mobilisant des théories explicites de la conception, nous cherchons à identifier et qualifier les régimes de conception à l'oeuvre dans la fabrique d'un outil de gestion, dans la perspective où chaque utilisation de l'outil est une occasion de le reconcevoir. Afin de traiter cette problématique, nous réalisons une étude de cas approfondie sur un outil de gestion, la méthode 5 steps inventée au sein du groupe Valeo avec la participation d'un cabinet de conseil puis diffusée par celui-ci au sein de plusieurs organisations. Cela nous permet une analyse de plusieurs moments de la fabrique d'un outil de gestion : de sa conception initiale à ses conceptions-reconceptions liées à de nouvelles mises en application. Notre recherche met en lumière un régime de conception réglée en recette dans le cas des outils de gestion. Elle permet également de révéler deux niveaux d'analyse dans la conception des outils de gestion, à travers la référence aux modèles conceptuel et génératif : le niveau de la conception de l'outil au sein de chaque organisation et le niveau de la conception de la recette générale qui guide les mises en application et assurent leur variété. Ces deux niveaux, qui ne suivent pas nécessairement le même régime de conception, sont en interaction : l'évolution de la recette est issue des expériences de sa mise en application au sein des organisations.

Canet E., Damart S. (2013), Discourses on Management Concepts: A Study Based on Mary P. Follett's Concept of Integration, 59th Business History Conference Annual Meeting - BHC 2013, Columbus, Ohio, États-Unis

Mary P. Follett (1868-1933) has been considered as a pioneer in management although her contributions have been eclipsed for a long time. She contributed to give some philosophical foundations to modern theories of management. Our research follows two objectives. It aims to highlight the nature and origin of the concepts and ideas she offered. More generally, it also aims to contribute to explain the genealogy and birth of management ideas. We focus our work on one of the pillars of the conceptual edifice of Follett: the concept of integration. From a systematic and comprehensive textual analysis of books by Follett and lectures she gave to figures from the business world of her time, we highlight three results: (1) the concept of integration is produced through a process of gradual labeling; (2) Follett deliberately maintains a high degree of pragmatic ambiguity to support her reasoning; (3) she systematically demonstrates the lack of autonomy of the field of management in relation to others (political science, social psychology, etc.) in order to give value to management ideas.

Canet E. (2012), De l'invention à la diffusion : la poursuite de la construction d'une innovation managériale, XXIème conférence de l'AIMS, Lille, France

L'objectif de ce papier est de proposer un cadre d'analyse d'une période particulière du cycle de vie des innovations managériales, qui n'est pas traitée habituellement dans la littérature. Nous nous concentrons sur le passage d'un modèle contextuel à un modèle établi (David et Hatchuel, 2007), ou en d'autres termes sur la période qui débute après l'invention et la validation locale d'une innovation managériale et s'achève lorsque l'innovation a atteint le stade d'innovation reconnue. En nous appuyant sur les travaux des outils de gestion (Hatchuel et Weil, 1992 ; de Vaujany, 2005 ; Lorino, 2002) et leur appropriation (de Vaujany, 2006), nous précisons la structure d'une innovation managériale, avant de proposer un cadre d'analyse de cette période. Plus précisément, nous tentons de montrer que l'innovation managériale va continuer de se construire, dans le cadre d'une interaction entre son concepteur et les organisations pionnières qui expérimentent l'innovation. Nous tentons de détailler la poursuite de cette construction et d'identifier les raffinements, compléments ou encore versions qui peuvent apparaître dans cette période. Enfin, nous précisons cette poursuite de la construction, à travers les attributs de l'innovation elle-même (variabilité interprétative, complexité, divisibilité) mais aussi les attributs du concepteur (notoriété et implication) et des pionniers (nombre, variété, conscience de leur statut de pionnier).

Canet E., Challe O., David A., Trotignon C. (2011), The construction of discourses on management techniques : Exploratory study based on a snapshot of the consultants' discourses on "5 steps", 27th EGOS Colloquium, Gothenburg, Suède

The present research is a contribution to the analysis of the construction processes of consultants' discourses on management methods included in their service portfolios. This is an exploratory study, based on the way a consultancy firm explain "5 steps" - a method co- designed by the consultancy firm's director and the Information Systems Direction of a major industrial group - with three ideal-typical interlocutors: the grandmother, the knowledgeable friend, the prospect. Discourses were collected at a particular point in time of the method's development: this collection has been designed and implemented with and within a major company, but it is still poorly known and has not been diffused to other customers: the discourses on the method are still being prepared. Analysis shows that discourses held enable to outline a minimal description of the method's contents and its main characteristics presented as advantages. The utterances are globally expositive. The protocol also enables to highlight the discourses' specificities on the basis of the interlocutors' figures. The discourse to the grandmother figure is general and descriptive, on an educational tone. The discourse to the friend figure becomes more precise with a specialised vocabulary on the management fundamentals but especially on the method specific technical elements. The discourse to the prospect figure integrates a dialogic dimension. It takes on an educational and promissive tone referring to the management fundamentals rather than to the technical vocabulary of the method. Observation reveals that the discourse to the prospect is simpler than to a friend, whereas more specialised vocabulary could have been expected when addressing a prospect. The friend could then stand as the implicit central interlocutor in the development phase of a method.

Canet E., David A., Trotignon C., Challe O. (2011), La construction des discours sur les techniques de management. Etude exploratoire à partir d'une photographie des discours des consultants sur la méthode 5 steps, XXe conférence de l'AIMS, Nantes, France

La présente recherche est une contribution à l'analyse des processus de construction des discours des consultants sur les méthodes de gestion qu'ils inscrivent dans leur portefeuille de prestations. Il s'agit d'une étude exploratoire, à partir de la façon dont les consultants d'un cabinet expliquent la méthode 5 steps - méthode co-conçue par le directeur du cabinet et la Direction des Systèmes d'Information d'un grand groupe industriel - à trois interlocuteurs idéaux-types : la grand-mère, l'ami qui s'y connaît, le prospect. Ce recueil des discours est réalisé à un moment particulier du développement de la méthode : elle a été conçue et mise en oeuvre avec et au sein d'une grande entreprise, mais elle n'est pas encore très connue ni diffusée à d'autres clients : les discours sur la méthode sont encore en formation. L'analyse montre que les discours tenus permettent d'esquisser une description minimale du contenu de la méthode et ses principales caractéristiques qui sont présentées comme des avantages. Les énoncés sont globalement expositifs. Le protocole nous permet également de mettre en évidence les spécificités des discours en fonction des figures d'interlocuteurs. Le discours à la figure de la grand-mère est général et descriptif ; sur un ton pédagogique. Le discours à la figure de l'ami devient plus précis avec un vocabulaire spécialisé sur les fondamentaux du management mais surtout sur les éléments techniques propres à la méthode. Le discours à la figure du prospect intègre une dimension dialogique. Il prend un ton pédagogique et promissif faisant référence davantage aux fondamentaux du management qu'au vocabulaire technique de la méthode. L'observation révèle une simplification du discours au prospect par rapport à l'ami, alors que l'on pouvait s'attendre à trouver un vocabulaire plus spécialisé face au prospect. L'ami pourrait ainsi apparaît comme l'interlocuteur implicite central dans la phase de développement d'une méthode.

Canet E., Roux L., Szpirglas M. (2010), Quand l'intuition prend le pas sur une expertise détaillée : Le cas des équipes médico-sociales des conseils généraux, 1re Journée d'étude Management des ressources humaines dans les entreprises du social et de la santé, Lille, France

Cette recherche met en avant le risque de détérioration de la pertinence des pratiques lors de la construction d'automatismes dans la pratique d'évaluation. En effet, dans ce cas, l'intuition prend le pas sur une analyse détaille des situations, garante d'une bonne évaluation. Cette recherche s'appuie sur une méthodologie de recherche-action menée auprès de 5 conseils généraux qui s'est intéressée à l'activité des équipes médico-sociales [EMS] : équipe des conseils généraux chargé de l'évaluation de la dépendance des demandeurs de l'Allocation Personnalisée à l'Autonomie. La théorie de la décision nous est apparue comme la plus pertinente pour tenter d'expliquer ce phénomène. L'échelle de double décision de Rasmussen (1986), mais également les concepts d'heuristiques, biais cognitifs et filtres perceptuels sont des notions utiles pour comprendre comment la mobilisation excessive des habitudes conduit dans notre cadre organisationnel à une rigidification des comportements et à des erreurs d'évaluation du degré de dépendance de la personne âgée. Nous pouvons ainsi parler de « experienced incompetence » (Yates, 2001) qui décrit ce phénomène de désapprentissage ou de perte de compétences engendrée par la répétition de l'activité. Cet article propose enfin de réfléchir à des modalités d'organisation pour rétablir la réflexivité et favoriser une dynamique d'apprentissage afin d'éviter une détérioration de la pertinence d'évaluation. Ainsi, plusieurs dispositifs organisationnels peuvent éviter ce phénomène. La mise en place des partages des savoirs sous la forme de communauté de pratiques par exemple ou la réflexion sur une formalisation des pratiques permettent de rétablir la réflexivité individuelle comme collective. De plus, l'auto-évaluation, la formation des nouveaux arrivants ou le compagnonnage sont autant d'occasions de réfléchir sur ses pratiques.

David A., Canet E. (2009), Stratégie en action et capacités organisationnelles : une comparaison entre le balanced scorecard et la méthode 5 steps, ACFAS 2009 : "Management des capacités organisationnelles", Ottawa, Canada

Des recherches récentes ont montré que la méthode 5 steps et ses roadmaps de management « adressaient » directement les capacités organisationnelles. L'objectif de cet article est de nous concentrer sur la question suivante : de quelle manière des méthodes et outils qui semblent partager certains des éléments constituants de la méthode 5 steps « adressent »-elles, elles aussi, les capacités organisationnelles ? Nous partons pour cela d'une comparaison entre les roadmaps de management (méthode 5 steps) de Blanc et Monomakhoff et le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton.

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