Curriculum vitae

Blanchot Fabien

Maître de conférences
DRM

Fabien.BLANCHOTping@dauphinepong.fr
Tel : 01 44 05 47 37
Bureau : P421 ter

Biographie

Docteur en sciences de gestion et enseignant-chercheur, Fabien Blanchot est vice-président de l’université Paris-Dauphine, co-directeur de la chaire Confiance et Management, directeur du MBA Dauphine Management des Ressources Humaines et co-responsable du Master mention Management des ressources humaines. Ses recherches et ses publications dans le cadre de DRM (Dauphine Recherche en Management - UMR CNRS 7088) portent sur les rapprochements d’entreprises, en particulier la dynamique des coopérations inter-firmes. Ses interventions portent sur les alliances, les fusions-acquisitions, le management stratégique, le management international et interculturel, la fabrique des politiques RH, le management et le leadership. Il est par ailleurs administrateur au conseil d’administration de l’université Paris-Dauphine, administrateur de la Fondation Dauphine, membre du comité de pilotage de l’incubateur de l’université, expert auprès de l’Association Progrès du Management (APM), membre du comité d’experts Elegia, membre du comité scientifique de la Maison du Management et a été responsable du processus d’accréditation EQUIS de Dauphine de 2008 à 2014, expert auprès de l’Agence d’Evaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (AERES) de 2010 à 2013 et vice-président de l’ASAP France (Association of Strategic Alliances Professionals) de 2009 à 2013. Fabien Blanchot est Chevalier dans l’Ordre des Palmes Académiques.

Publications

Articles

Blanchot F., Guillouzo R. (2011), La rupture des alliances stratégiques : une grille d'analyse, Management International, 15, 2, p. 95-107

Les alliances constituent un levier important pour la compétitivité et le développement des firmes. Mais leur taux d'échec demeure élevé. Une grille d'analyse des ruptures d'ordre conflictuel est proposée, qui s'appuie sur la littérature existante. Elle distingue quatre grandes catégories de facteurs influençant la dynamique des alliances : des éléments de contexte, le profil des partenaires, les attributs de la relation et le pilotage de la coopération. Cette grille est ensuite utilisée pour l'analyse de quatre accords stratégiques qui se sont soldés par une rupture. Elle permet de proposer une explication plausible et suggère que, si le risque de rupture conflictuelle ne peut être complètement éliminé, une réflexion préalable approfondie et un management approprié peuvent contribuer à le réduire.

Blanchot F., Fort F. (2007), Coopetition and alliances in R&D, Revue française de gestion, 176, p. 163-181

Cet article s'intéresse à la signification de la coopétition et à sa morphologie dans les accords en R&D. Une grille de lecture originale est proposée et utilisée pour rendre compte des comportements coopétitifs dans six consortia en R&D subventionnés par la Commission européenne. Il ressort de cette recherche exploratoire que les comportements compétitifs, dans l'action collective en R&D aidée, portent sur des objets spécifiques, prennent des formes à la fois singulières et faibles et ont une dynamique qui varie notamment en fonction du type de consortium

This article examines the structure of coopetition and its significance in R&D agreements. An original approach is proposed and used to account for coopetitive behaviours in six R&D consortia subsidized by the European Commission. The findings of this exploratory research show that in collective action in funded R&D, competitive behaviours concern specific objects, have forms that are both singular and weak, and have a dynamic that varies with the type of consortium

Wacheux F., Chanlat J-F., Blanchot F. (2005), (Ré)concilier l'économique et le social, Revue de Gestion des Ressources Humaines, 57, p. 3-4

Blanchot F. (2004), Compte-rendu - Le management interculturel (Sylvie Chevrier), Management International, 8, 3, p. 81-84

Blanchot F., Wacheux F. (2003), TIC, finalités de la GRH et création de valeur, Personnel, 437, p. 33-35

Blanchot F., Padioleau J-G. (2003), Une économie politique du travail journalistique, Hermès, 35, p. 63-71

Blanchot F. (2000), Le e-management des fusions, Revue Française de Gestion, 131, p. 29-37

Isaac H., Josserand E., de Montmorillon B., Kalika M., Blanchot F., Romelaer P. (2000), Décloisonnée et transversale, l'organisation change, L'Expansion Management Review, 98, p. 68-80

Blanchot F. (1999), Critique de l'ouvrage "Un nouveau métier ? Bâtisseurs d'alliances. La pratique" Jean-Pierre Guth, eds Organisation, 1998, Revue française de gestion, 124, p. 140-142

Blanchot F. (1999), "La connaissance objective" de Karl Popper : principales thèses et apports pour les recherches en gestion, Finance contrôle stratégie, 2, 3, p. 25-62

Blanchot F. (1997), Modelling the choice of a partnership, Revue française de gestion, 114, p. 68-82

Chapitres d'ouvrage

Coulibaly M., Blanchot F. (2015), Selecting a Certification Body in the Fair Trade Market: The Importance of Strategic Capabilities and Cooperative Behavior, in Das? T. (eds), The Practice of Behavioral Strategy, Charlotte, NC, Information Age Publishing, p. 145-168

The literature on fair trade provides important insights into the functioning of a specific market, the profile of its actors and its certification process. However, it does not address how industry players (producers, distributors, importers, associations holding a fair trade label) choose their certification body. Yet this is an important topic. Indeed, fair trade is presented as a multi-stakeholder partnership, and alliance literature suggests the importance of the process of selecting partners in successful partnerships. In this paper, we propose a typology of the selection criteria that actors in fair trade may use, building on the literature on alliances. These selection criteria refer to the strategic capacities of the potential partner and its propensity to adopt a cooperative behavior. Our framework meets partially objectives and methods of behavioral strategy. We also present the fair trade system and the results of our exploratory study to better understand the real behavior of actors in selecting a certification body in the fair trade market. We find that producers play a secondary role in the selection of the certification body, unlike importers, distributors and associations holding a fair trade label. We also find that these last actors base their choice on three of the four categories of selection criteria identified in the literature on alliances (capability, compatibility, commitment, and reliability of potential partners)

Blanchot F. (2013), Managing international alliances, in Chanlat J-F., Davel E., Dupuis J-P. (eds), Cross-cultural management: culture and management across the world, Abingdon ; New York, Routledge, p. 250-283

Blanchot F. (2010), Le manager d'alliance(s) : un bâtisseur et un pilote, in Barabel M., Meier O. (dir.), Manageor : les meilleures pratiques du management, Paris?, Dunod, p. 250-264

Blanchot F. (2009), Le management stratégique des fusions acquisitions : motifs, effets et conditions de réussite, in Meier O. (dir.), Stratégies de croissance : fusions-acquisitions, alliances stratégiques, développement interne, Paris, Dunod, p. 145-160

Guillouzo R., Blanchot F. (2009), La gestion stratégique des portefeuilles d'alliances, in Meier O. (dir.), Stratégies de croissance : fusions-acquisitions, alliances stratégiques, développement interne, Paris, Dunod, p. 127-143

Blanchot F., Meier O. (2009), Voyage au coeur de la croissance des organisations, in Meier O. (dir.), Stratégies de croissance : fusions-acquisitions, alliances stratégiques, développement interne, Paris, Dunod, p. 1-8

Blanchot F. (2008), Fusions et acquisitions : un développement paradoxal, in Colasse B., Pezet A. (dir.), L'état des entreprises 2009, Paris, La Découverte, p. 17-26

Blanchot F. (2007), L'alliance stratégique comme levier et lieu de changement, in Meier O. (dir.), Gestion du changement, Paris, Dunod, p. 7-39

Blanchot F. (2007), Gestion des alliances internationales, in Chanlat J-F., Davel E., Dupuis J-P. (dir.), Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l'Université Laval, p. 421-472

Blanchot F. (2006), Le manager d'alliance(s) : un bâtisseur et un pilote, in Meier O., Barabel M. (dir.), Manageor, Paris, Dunod, p. 263-277

Perrot S., Blanchot F. (2005), L'histoire mouvementée d'un rapprochement : Sanofi - Aventis, in Kalika M., Helfer J-P., Orsoni J. (dir.), Management : cas et applications, Paris, Vuibert, p. 249-256

Wacheux F., Blanchot F. (2002), TIC, finalités de la GRH et création de valeur, in Kalika M. (dir.), e-GRH : révolution ou évolution ?, Rueil-Malmaison, Liaisons, p. 15-36

Blanchot F. (1999), Les accords inter-firmes et concepts associés : une grille de lecture en terme d'interpénétration organisationnelle, in Vendemini S., Froehlicher T. (dir.), Connivences, contrats d'acteurs, coopération inter-entreprises et métamorphose des organisations, Nancy, Presses Universitaires de Nancy, p. 21-50

Communications

Blanchot F. (2011), Les alliances, fusions et acquisitions et le défi des cultures, L'interculturel en entreprise : aspects civilisationnels, économiques, historiques, juridiques, linguistiques...., Nanterre, France

Blanchot F. (2009), Différences culturelles, management interculturel et dynamique des alliances, XVIIIème congrès Association Internationale des Sociologues de Langue Française (AISLF), Istanbul, Turquie

Le management interculturel est généralement associé à l'hypothèse d'un impact négatif des différences culturelles sur la dynamique des coopérations internationales. Qu'en est-il dans les faits ? Une synthèse des recherches empiriques testant ce lien permet de mettre en évidence que la relation n'est pas, dans la majorité des cas, significativement négative. Elle est même parfois positive. Il existe plusieurs explications possibles à ces résultats contradictoires. On constate, notamment, qu'aucune des recherches identifiées n'évalue le rôle « médiateur » que pourrait jouer la présence d'un management « interculturel ». Se pose d'ailleurs la question de ce que peut recouvrir un tel management. On défend une conception « étendue » qui repose sur l'hypothèse que la maîtrise des effets négatifs des différences culturelles n'est jamais garantie, quels que soient les dispositifs déployés. Dans ces conditions, le management interculturel peut viser à ce que les effets négatifs résiduels liés aux différences culturelles ne se cumulent pas avec d'autres forces centrifuges plus facilement maîtrisables et soient compensés par des forces centripètes rendant la coopération souhaitable voire nécessaire. On montre que la lecture des comportements à partir de cette conception, qui ne néglige pas la manière dont sont gérés les intérêts en présence, permet de donner sens au relatif succès de l'alliance Renault-Nissan et aux tensions actuelles au sein de l'alliance Danone-Wahaha.

Krauss G., Guillouzou R., Blanchot F. (2008), Rupture et finitude des alliances stratégiques, 2ème conférence internationale sur le temps 25-26 juin, Brest, France

Les alliances constituent un levier important pour la compétitivité et le développement des firmes.

Blanchot F. (1998), Commentaires sur le texte de Y. Doz : Keeping Score in Alliances : Process Continuity and Discontinuity, Approches pluridisciplinaires de la question des marchés, Xème Actes du Séminaire Condor, FROG, GDR CRNS, Paris, France

Blanchot F. (1997), Empirical Literature on Joint Ventures Success : a Review of Performance Measures and of Factors Affecting Longevity, 23rd EIBA Annual Conference : Global Business in the Information Age", Stuttgart, Allemagne

L'objectif de cette recherche est d'évaluer le degré de convergence des résultats des travaux empiriques sur les facteurs explicatifs du succès des joint ventures (JV). Une première partie recense les critères de performance retenus dans la littérature et en propose une classification. Une deuxième partie analyse les déterminants de la longévité des JV. Elle permet de mettre en évidence que : (1) trois catégories de facteurs ont un effet significatif : les caractéristiques de l'accord, des partenaires et de l'environnement ; (2) trois explications sont avancées : ces facteurs influencent le potentiel de création de valeur de l'alliance, le risque de conflit et/ou la difficulté pour rompre la relation ; (3) les résultats disponibles ne sont pas contradictoires ; (4) aucun facteur n'a d'incidence opposée sur la probabilité de dissolution et d'acquisition des JV ; (5) plusieurs pistes de recherche restent à explorer.

This research attempts to identify trends as for findings of empirical studies on explanatory factors of joint venture (JV) success. The first part of the paper provides a list of performance criteria used in the literature and suggests a classification of the latter. The second part analyses determinants of JV longevity. It reveals that : (1) three categories of factors have a significant impact : the characteristics of the agreement, of the partners and of the environment ; (2) three explanations are given : these factors influence the potential for value-creation of the alliance, the risk of conflict and/or the difficulty in dissolving the relationship ; (3) available findings are not contradictory ; (4) no variable has an opposite effect on the probability of JV dissolution and JV acquisition ; (5) several research directions remain to be explored.

Blanchot F. (1996), Les déterminants du choix d'un partenariat : proposition d'un modèle éclectique, Vème Conférence de l'AIMS (Association Internationale de Management Stratégique), Lille, France

Documents de travail

Blanchot F. (2006), Qu'est-ce qu'un manager d'alliances ?, Cahier de recherches CREPA, Paris, Université Paris-Dauphine, 21

Alors que les alliances inter-firmes se multiplient et qu'elles représentent une part croissante des recettes des entreprises, la mission, les rôles et le profil des managers d'alliance(s) sont encore mal connus. Cette recherche fait le point sur les connaissances disponibles en s'appuyant sur la littérature de recherche, des entretiens avec des responsables d'alliances et les informations communiquées par les entreprises ou la profession. Il ressort que le manager d'alliance(s) n'est pas un manager comme les autres, compte tenu de sa position d'interface. C'est un bâtisseur et un pilote confronté à des challenges spécifiques et qui doit se départir des approches traditionnelles en situation hiérarchique. Les compétences relationnelles (savoir-être) apparaissent centrales dans ce métier, ce qui est cohérent avec l'exigence de construction d'un capital social et de catalyse pour qu'il y puisse y avoir création de valeur collective.

Blanchot F. (2006), Alliances et performances : un essai de synthèse, Cahier de recherches CREPA, Paris, Université Paris-Dauphine, 22

Autres publications

Blanchot F., Perrot S., (2014), Cas pédagogique multimédia : La fabrique des politiques RH

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