Curriculum vitae

Dameron Stéphanie

Professeur des universités
DRM

Stephanie.DAMERONping@dauphinepong.fr
Tel : 01 44 05 43 89
Bureau : P439

Publications

Articles

Dameron S., Lê J., LeBaron C. (2015), Materializing Strategy and Strategizing Materials: Why Matter Matters, British Journal of Management, 26, Supplement S1, p. S1-S12

An introduction is presented in which the editor discusses several topics within the issue including developing an interest in materiality for the organizational research, workshops on materiality, and linking of materiality with the strategy practice agenda.

Dameron S., Torset C. (2014), The Discursive Construction of Strategists' Subjectivities: Towards a Paradox Lens on Strategy, Journal of Management Studies, 51, 2, p. 291-319

Until recently, the field of strategy has neglected the question of what it means to be a strategist. Based on an analysis of 68 interviews with strategy practitioners, our results highlight four main tensions that emerge from strategists' discourses on strategizing work: the social tension, the cognitive tension, the focus tension, and the time tension. This tension-based representation of strategy enables us to differentiate between three forms of strategists' subjectivities, i.e. the ways by which strategists discursively cope with tensions as a means of constituting their identity and legitimacy: the mythicizing subjectivity, the concretizing subjectivity, and the dialogizing subjectivity. Such results shed light on what a strategist is, suggesting that strategizing can be conceptualized as the art of balancing tensions and that multiple strategists' subjectivities within a paradox lens on strategy may in fact co-exist.

Chanlat J-F., Dameron S., Dupuis J-P., de Freitas M., Özbilgin M. (2013), Management et Diversité : lignes de tension et perspectives, Management international, 17, hors série, p. 5-13

Dameron S., Durand T. (2013), Strategies for business schools in a multi-polar world, Education + Training, 55, 4/5, p. 323-335

Purpose - The purpose of this paper is to examine the contours of the emerging business education and institutions in a multi-polar world and to identify the causes of the strategic convergence of management education, to explore the limitations of the dominant models of management education and to propose a range of strategic alternatives for business schools operating in the diversity of a multi-polar world. Design/methodology/approach - The paper provides a critical review of the development of Anglo-American modes of business education, and an evaluation of alternative strategic approaches to business school development that might engage with different contexts of business. Findings - There is a tension between the continuing ascendancy of dominant Anglo-American paradigms of management education, and the increasing recognition of the diversity of a multi-polar world. This tension may be resolved by business schools following more distinctive strategies that are responsive to local contexts. Research limitations/implications - The research suggests business schools work towards greater recognition of culturally diverse business models, and develop tools of analysis appropriate to this context. Further research is necessary of the efforts to develop different approaches to business education, and of the strengths and limitations of these approaches. Practical implications - The analysis offers a rationale for exploring different strategies for business schools, and proposes some different models to examine. Originality/value - This paper provides a critical assessment of the development and convergence of international business schools and business education, and an outline of alternative possibilities.

Torset C., Dameron S. (2012), Strategists facing strategy : tensions and practices, Revue française de gestion, 38, 223, p. 27-41

Cet article propose une analyse du discours de soixante-huit stratèges sur leurs pratiques pour comprendre les fondements de l'activité stratégique. Quatre tensions émergent du discours des stratèges, les tensions sociale, focale, cognitive et temporelle, qui s'intègrent dans une définition paradoxale de la stratégie : à la stratégie dans sa représentation analytique et formalisée se combine ce que nous appelons l'antestratégie, l'exercice spéculatif, quotidien et hasardeux de la stratégie. Une perspective dialogique se dégage ainsi : l'exercice de la stratégie vise à réguler des tensions dont les modalités de mobilisation peuvent dépendre de la contingence des situations ou du positionnement du stratège dans l'organisation.

Research on strategy has raised many distinctions, oppositions and disjunctions. In this article, we propose a dialogical representation of strategizing as the art of balancing tensions. Based on the content analysis of 68 interviews with strategists who hold different positions in or outside organizations, our results highlight four main tensions that surround strategists' discourse : social, cognitive, focus and time tension. These tensions compose a dialogical representation of strategy that combines a "strategy" perspective with an "antestrategy" conception of strategy work. Strategists share this tension-based representation of strategy, but they use it differently in their discourse, constructing a subjectivity that maximises their control and power on strategy work.

Durand T., Dameron S. (2011), Where Have All the Business Schools Gone?, British Journal of Management, 22, 3, p. 559-563

Josserand E., Dameron S. (2009), Le piège identitaire: identification sociale et strategies d'acteurs dans une communaute de pratique, Finance contrôle stratégie, 12, 1, p. 127-154

L'objectif de cet article est d'étudier la capacité des mécanismes identitaires à générer une communauté de pratique. L'étude longitudinale d'un réseau de soin de chirurgiens dentistes montre que la construction identitaire associée à la négation collective des jeux de pouvoir peut conduire le groupe à la limite du démantèlement. Privée de la prise en compte des stratégies individuelles, la dynamique identitaire tourne à vide, masque les confrontations potentielles et devient un outil de manipulation pour les leaders ; elle permet au groupement de survivre mais pas de réaliser son projet. Nous qualifions cette situation de « piège identitaire ».

This article examines the contribution of the identification process in building up a community of practice. Despite the presence of artefacts and activities typical of the emergence of a common identity, the transformation of the network under study into a community of practice appears incomplete. The construction process gets stuck in its own production, its identity dynamics preventing a real confrontation of the individual strategies. Identity thus appears as a useful disguise of more fundamental oppositions. So the community is caught up in an "identity trap", a situation in which identity building overshadows the ongoing practical concerns and strategies of the participants.

Dameron S., Josserand E. (2007), Le développement d'une communauté de pratique: une analyse relationnelle, Revue française de gestion, 33, 174, p. 131-148

Comment se construit une communauté de pratique? Grâce à l'observation et au suivi durant deux années d'un « réseau de soin » composé de chirurgiens dentistes, cet article met en exergue le rôle structurant de trois mécanismes relationnels. Le développement harmonieux d'une communauté de pratique impose en effet un certain équilibre entre des relations identitaire, affective et fonctionnelle, équilibre qui évolue dans le temps.

Joffre O., Dameron S. (2007), The good and the bad: the impact of diversity management on co-operative relationships, International Journal of Human Resource Management, 18, 11, p. 2037–2056

This paper explores the consequences of cultural diversity on co-operative relationships. It postulates two different modes of co-operation: 'community based co-operation', based on the need to belong, and 'complementary co-operation', which seeks to harness strategic resources. These modes are combined with six dimensions of cultural diversity to create a cross-analysis framework. This framework forms the basis of our analysis of the interaction between cultural diversity and co-operation. Counterintuitively, the study of France Telecom Mobile and Orange UK's integration team suggests that cultural diversity has little influence on issues of identity involved in co-operation. However, it reveals a strong link between cultural diversity and strategic rationale. The findings suggest that cultural confrontation affects complementary and community-based co-operation in different ways in the team studied. The former is hindered by stereotypes, while the latter is weakened by perceptions of injustice or inequity. Moreover, in the case studied, complementary cooperation is the operating mode most affected by cultural diversity: this diversity was always experienced by the team as a problem and never as an opportunity. However, this cultural confrontation was overcome and the group came together assisted by organizational mechanisms and procedures. The results bring into question the definition of culture as a stable set of values and behavioural norms, and highlight the representation of culture as a social construct. Furthermore, our findings help us to identify the factors that can reduce the major obstacles (stereotyping and perceptions of injustice) for teams within each co-operation mode.

Dameron S., Joffre O. (2005), Rapports coopératifs et confrontation culturelle : le cas de la gestion post fusion Orange- France Télécom Mobiles, Finance Contrôle Stratégie, 8, 3, p. 51-76

Cet article analyse l'impact de la diversité culturelle sur les relations de coopération. Deux modes coopératifs sont définis, l'un fondé sur le calcul, l'autre sur l'identification sociale. Le cas de l'équipe chargée de l'intégration des organisations France Télécom Mobile et Orange est analysé suivant cette grille de lecture. La diversité culturelle s'avère toujours vécue comme une difficulté à dépas-ser, jamais comme une opportunité ; elle affecte essentiellement l'exercice des intérêts individuels. Ces résultats conduisent à mettre en cause la définition de la culture comme un système stable de valeurs et de normes de comportement, pour privilégier sa représentation comme construit social.

This paper aims at understanding the impact of cultural diversity on co-operative relationships. Co-operation is considered through two different modes : of co-operation. The case of the team in charge of the integration process between France Telecom Mobiles and Orange UK is analysed according to a framework combining the two modes. The results suggest that cultural diversity has little influ-ence on identity issues of co-operation, whereas it is mostly linked to strategic behaviours. These find-ings imply that cultural diversity must not be seen as a difference between stable sets of values and norms, but more as an easy way to explain inter-individual difficulties.

Dameron S. (2005), La dualité du travail coopératif, Revue Française de Gestion, 158, p. 105-120

L'objet de cet article est de montrer comment les phénomènes identitaires et les comportements opportunistes sont indissociables dans le travail coopératif. À travers l'étude longitudinale des interactions au sein de deux équipes projet, nous analysons le développement de deux modalités de l'action coopérative, qualifiées respectivement de coopération complémentaire et de coopération communautaire. Loin de s'exclure, les deux formes de coopération se génèrent mutuellement. Trois modes de passage d'une coopération à une autre sont ainsi dégagés. Nous concluons cette analyse par une conceptualisation de la génération de la coopération comme un phénomène dual.

The scope of the present article aims to demonstrate the intimate relation between similar actions and time serving behaviours of the co-operative work. Through the longitudinal survey of interactions inside two project teams, two ways of operation of the co-operative action are involved and analysed, featured respectively as complementary co-operation and common cooperation. Far from being incompatible, the two ways of co-operation are mutually self-generating. Three paths are relieved for shifting from one mode of co-operation to the other one. A conceptual approach of the co-operation offspring presented as a dual phenomenon concludes the analysis.

Dameron S. (2004), Opportunisme ou besoin d'appartenance ? La dualité coopérative dans le cas d'équipes projet, M@n@gement, 7, 3, p. 137-160

L'objectif de cet article est de montrer que les logiques de calcul et de construction identitaire sont intimement liées dans les rapports coopératifs au sein d'équipes projet. Pour cela, nous avons construit deux formes de coopération en se fondant sur une dichotomie classique en sciences sociales. La coopération complémentaire se développe dans une rationalité calculatoire du fait du besoin de ressources complémentaires, où des engagements interindividuels assurent la congruence des intérêts individuels. L'école des relations humaines et les théories de l'identification sociale dénoncent la sous-socialisation de la coopération complémentaire. Une forme de coopération, que nous avons qualifiée de communautaire, peut apparaître. Cette coopération est fondée sur l'existence d'un processus d'identification sociale, où les individus s'identifient aux attributs qu'ils perçoivent comme communs aux membres du groupe. Si ces deux formes de coopération s'opposent quant à leur fondement et leur organisation, le processus coopératif s'avère ambivalent. Nous proposons alors une reconceptualisation de la coopération en définissant trois dimensions transversales. A travers l'étude approfondie de deux équipes projet, nous explorons le contenu de chaque dimension transversale aux deux formes de coopération. Cette analyse permet de définir des modalités de génération d'une forme de coopération par une autre dans le cas d'équipes projets ; ces modalités de passage d'une coopération à une autre relèvent pour chaque dimension du même mécanisme. L'ambiguïté quant à la finalité de l'action coopérative permet la variance des schémas interprétatifs, facilite la construction de compromis, et ainsi le passage d'une forme de coopération à une autre. La définition progressive, dans l'action, par les acteurs de leur fonction et statut dans le groupe, dans une dynamique d'enrôlement, constitue un deuxième mécanisme récursif de génération d'une forme de coopération par une autre. Enfin, les normes du périmètre du collectif et leur variation impactent les modes d'engagements interindividuels en définissant ce qui est hors du groupe et ce qui est dans le groupe ; le directeur de projet a un rôle central dans sa définition et sa variation et ainsi dans le passage entre les deux coopérations.

Dameron S. (2002), The development process of cooperative relatonships within design teams, Le Travail humain, 65, 4, p. 340-361

Ouvrages

Dameron S., Durand T. (2011), Redesigning Management Education And Research, Cheltenham UK, Edward Elgar Publishing, 256 p.

The field of management education and research has become an industry of its own - an industry with fierce international competition in a global arena. Here, the authors argue that a series of mechanisms has led to mimicking and thus strategic convergence among business schools. The authors further argue that this has resulted in a loss of relevance and diversity of the management knowledge produced and taught in a multipolar world. They view this as counterproductive to business schools, students, firms, societies and other stakeholders, including scholars themselves.

Durand T., Dameron S. (2008), The Future of Business Schools: scenarios and strategies for 2020, Basingstoke, Palgrave Macmillan, 365 p.

North America stands as the Mecca for management. It took less than a century for American Management to establish itself as a leader in both practice and academia. As a result, Business and Business Education throughout the world are strongly influenced and to a large extent dominated by the US. Will this remain so? Could it be that some of the various critcisms periodically formulated from within the US academic community itself and most often targeted at the MBA, the most visible symbol of American management education, would turn out to undermine an otherwise quite successful model? Could the model also be affected by some of the rare but incredibly damaging scandals of the beginning of the 21st century (unethical behavior, inappropriate governance, top management and board greediness, etc;)? In this context, will other regions of the world continue to choose to follow the US model? Could some regions be waking up to challenge the current dominant model? Could the dominant model be challenged through other means, e.g. technological innovation via e-learning? Could some alternate models emerge? This book argues that while the US is dominating the scene of management education worldwide, other players including Europe, may be waking up, not necessary in a catching-up paradigm, but possibly on a differentiation mode, thus offering the world alternate ways of thinking and educating for business practice. The game is not over yet, but we argue that this is a relevant scenario, i.e. a potential contexte for which the stakeholders in the world of Management Education may want to prepare.

Chapitres d'ouvrage

Dameron S., Garreau L. (2014), De l'intelligence économique à l'intelligence stratégique : organiser la circulation de l'information sensible dans l'entreprise, in Dauphine Recherches en management . (dir.), L'état des entreprises 2014, Paris?, La Découverte, p. 45-55

Alliances avec des concurrents, participation des clients et des fournisseurs aux tous premiers stades d'une innovation ou encore partenariats avec des Etats, les exemples de coopération des entreprises avec leur environnement sont toujours plus nombreux ; ces partenariats peuvent même au centre des activités productives. Associées à une concurrence mondialisée ainsi qu'à la circulation planétaire d'une information pléthorique facilement accessible, ces transformations des modes d'innovation et de production de biens et de services induisent de multiples interrogations quant à la protection, au traitement et à la diffusion des informations sensibles pour la survie d'une entreprise. C'est l'objet des activités dites " d'intelligence économique " d'y répondre. Définies en 1994 dans le rapport Martre " comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques ", les activités d'intelligence économique recouvrent cependant de multiples réalités et engendrent aussi de nombreux fantasmes (1ère partie). L'affaire du faux espionnage chez Renault ou encore la discussion sur la protection du secret d'affaires témoignent des débats actuels sur les questions de sécurité et de protection de l'information stratégique. Dans le même temps, la question corollaire des processus organisant la circulation de cette information stratégique demeure peu abordée (2ème partie). Elle est pourtant essentielle pour toute entreprise, ce chapitre s'attelle à le montrer.

Dameron S. (2011), Les dirigeants oublient-ils le long terme ?, in Lamarque E. (dir.), Gouvernance et prise de décision : les questions qui dérangent, Paris, Ed. d'Organisation, p. 3-14

Dameron S. (2010), Avis d'expert : la gestion de la coopération dans une équipe projet, in Barabel M., Meier O. (dir.), Manageor : les meilleures pratiques du management, Paris?, Dunod, p. 606-610

Dameron S., Durand T. (2008), Management education and research in France, in Dameron S. (eds), The future of business schools : scenarios and strategies for 2020, New York, Palgrave, p. 162-185

Dameron S. (2008), Les strategies low cost : quel développement ?, in Colasse B., Pezet A. (dir.), L'état des entreprises 2009, Paris, La Découverte, p. 58-66

Dameron S. (2008), La généalogie des nouveaux dirigeants, in Dubois P-L. (dir.), Le nouveau visage des dirigeants du CAC 40, Paris, Pearson-Village Mondial, p. 7-16

Josserand E., Dameron S. (2007), Dan Schendel, de la "Business Policy" au "Strategic Management", in Loillier T., Tellier F. (dir.), Les grands auteurs en stratégie, Mondeville, Editions Management et Sociétés, p. 91-104

Dameron S. (2006), Coopérer dans l'entreprise, in Romelaer P., Kalika M. (dir.), Recherches en management et organisation, Paris, Economica, p. 197-212

Démonstration, avec des résultats à l'appui, que le travail d'un cadre dirigeant, ou d'un manager, ne se limite pas à l'application de techniques séparées les unes des autres. Le manager et le cadre dirigeant doivent intégrer, notamment, les diverses perspectives de la stratégie, des systèmes d'information, de l'organisation et de la gestion des ressources humaines.

Josserand E., Dameron S. (2006), Communities of Practice - Is it Like Pulling Teeth ? : Help Our Dentists, they're Caught in an Identity Trap, in Gudergan S., Kornberger M. (eds), Only Connect : Neat Words, Networks and Identities, Abingdon, Distribution, Marston Book Services, p. 210-227

Dameron S., Joffre O. (2005), Management d'une équipe européenne : difficultés relationnelles et construction identitaire,, Management européen et mondialisation, Paris, Dunod, p. 77-99

Pourquoi Renault a-t-elle réussi son alliance avec Nissan ? Pourquoi Air France s'inspire-t-elle de ce modèle de coopération internationale pour mettre en oeuvre sa fusion avec KLM ? Propose des réponses à ces questions à travers un modèle de management des entreprises européennes. Montre que l'entreprise européenne est caractérisée par des élément distinctifs en terme d'organisation.

Dameron S. (2005), Diagnostic stratégique d'un rachat : Orange, France-Télécom, in Kalika M., Helfer J-P., Orsoni J. (dir.), Management : cas et applications, Paris, Vuibert, p. 216-217

Dameron S. (2002), Les deux conceptions du développement de relations coopératives dans l'organisation, in Laroche H., Boiral O., Dostaler I. (dir.), Perspectives en management stratégique tome 8, 2000-2001, Colombelles Calvados, Management et société, p. 101-131

Les mutations récentes dans l'organisation interne des entreprises ont de multiples visages. Un principe commun préside cependant à ces évolutions structurelles : le développement de relations coopératives. L'objet de cet article est de démontrer la pertinence d'une analyse dialectique des relations coopératives pour comprendre les mécanismes de génération de la coopération dans l'organisation. Deux formes de coopération peuvent être définies théoriquement. L'une est générée par une rationalité calculatoire, nous la qualifions de « coopération complémentaire ». L'autre est engendrée par une rationalité identitaire, nous la nommons « coopération communautaire ». A travers une grille de lecture transversale, nous confrontons cette double perspective au cas de deux équipes projet dans deux entreprises différentes. La coopération complémentaire et la coopération communautaire s'avèrent être présentes dans les deux cas, sans qu'aucune apparaisse sensiblement dominer l'autre. L'analyse des verbatims et des journaux de recherche permet de mettre en exergue cinq descripteurs de la génération de la coopération complémentaire et cinq descripteurs de la coopération communautaire. Nous précisons, lorsque nous les avons observées, les conditions dans lesquelles leur développement est favorisé, ou au contraire perturbé. Un retour à la théorie permet de commenter et de discuter ces résultats. Nous concluons cette recherche sur les applications managériales de notre travail comme outil de pilotage d'équipes projet et sur une discussion des perspectives de recherche ouvertes par notre grille de lecture.

Communications

Bez S., Fernandez A-S., Le Roy F., Dameron S. (2015), Integration of coopetition paradox by individuals. A case study within the French banking industry, XXIVème conférence annuelle de l'Association Internationale de Management Stratégique - AIMS 2015, Paris, France

This study seeks to provide insights into the principle of "integration of coopetition paradox" considered as a managerial necessity to manage coopetition situations. Coopetition is a relationships filled with tensions related to the coexistence of two contradictory dimensions of cooperation and competition. To manage this situation, individuals need to integrate the coopetive paradox, that means to accept cognitively the paradox and to integrate both contradictory dimensions into their daily activities. The cognitive dimension of the integration principle and its consequences on managerial practices remain under investigated in previous literature. How do individuals perceive the coopetition paradox? What are the consequences of the integration principle on managerial practices? We aim to fill this gap by identifying how individuals are capable of integrating coopetition paradox and how do they deal with it in their daily management. Based on an in-depth study of an exemplar case of intra-firm coopetition we identify for the first time in the coopetitive literature to show and discuss different capacities of integration of the coopetition paradox between managers. According to the integration principle at the individual level, individuals should cognitively accept the coopetition paradox and behave correspondingly to their cognitive perception, emphasizing on both dimensions of cooperation and competition. However, in this study, we show that managerial practices can be disconnected from a cognitive acceptance of the paradox. Moreover, depending on the level of the cognitive integration, we point out that managerial tools are insufficient to efficiently manage coopetition and that all manager are not capable of integrate the paradox and handle coopetition situations.

Shimada S., Dameron S. (2015), Situer l'apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de l'entreprise, XXIVème conférence annuelle de l'Association Internationale de Management Stratégique - AIMS 2015, Paris, France

L'apprentissage intergénérationnel est un sujet d'actualité pour les entreprises qui font face au renouvellement démographique de leurs salariés. Les intérêts d'une telle démarche ont été soulignés sous différents angles, ainsi que le besoin de sa mise en cohérence avec la stratégie de l'entreprise : si la stabilité des connaissances entre les générations est cruciale pour l'entreprise, certaines connaissances doivent être renouvelées. Toutefois, la conceptualisation de l'apprentissage intergénérationnel au regard de la stratégie de l'entreprise reste faible. L'objet de cette communication est de situer l'apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de l'entreprise, afin de mieux appréhender ses enjeux stratégiques. Nous mobilisons pour cela le concept de génération organisationnelle qui permet de concevoir les générations en rapport avec le contexte organisationnel dans lequel elles émergent. La dynamique stratégique de l'entreprise est caractérisée en recourant aux travaux sur les capacités dynamiques. Enfin, nous recourons au concept de ba développé dans la littérature japonaise de la création de connaissances pour situer l'apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de l'entreprise. Le concept de ba, encore peu exploité en Occident, permet d'analyser l'apprentissage intergénérationnel comme une relation qui émerge en co- construction avec la dynamique stratégique de l'entreprise. L'approche de la recherche est compréhensive et abductive. Elle repose sur une comparaison de sept cas d'apprentissage intergénérationnel à travers quatre organisations françaises de secteurs variés. Les résultats montrent, tout d'abord, que l'apprentissage intergénérationnel présente des enjeux stratégiques de stabilité mais aussi de changement pour l'entreprise. Ils révèlent ensuite que les tensions qui s'expriment au niveau de l'apprentissage intergénérationnel découlent de l'incertitude et des contradictions relatives à la dynamique stratégique de l'entreprise. En mobilisant le concept de ba comme unité d'analyse et grille de lecture, notre recherche apporte un nouvel éclairage sur l'apprentissage intergénérationnel. Elle souligne ainsi la relation réciproque entre l'apprentissage intergénérationnel et la dynamique stratégique de l'entreprise, et met en avant des points de vigilance pour que l'apprentissage intergénérationnel soit un levier pour la dynamique stratégique de l'entreprise.

Bez S., Fernandez A-S., Dameron S. (2015), Integration of coopetition paradox by individuals: a case study within the french banking industry, Annual 15th EURAM Conference - European Academy of Management, Varsovie, Poland

This study seeks to provide insights into the principle of "integration of coopetition paradox" considered as a managerial necessity to manage coopetition situations. Coopetition is a relationships filled with tensions related to the coexistence of two contradictory dimensions of cooperation and competition. And to manage this situation, individuals need to integrate the coopetive paradox, that means to accept cognitively the paradox and to integrate both contradictory dimensions into their daily activities. The cognitive dimension of the integration principle and its consequences on managerial practices remain under investigated in previous literature. How do individuals perceive the coopetition paradox? What are the consequences of the integration principle on managerial practices? We aim to fill this gap by identifying how individuals are capable of integrating coopetition paradox and how do they deal with it in their daily management. Based on an in-depth study of an exemplar case of intra-firm coopetition we succeed for the first time in the coopetitive literature to show and discuss different capacities of integration of the coopetition paradox between managers. According to the integration principle at the individual level, individuals should cognitively accept the coopetition paradox and behave correspondingly to their cognitive perception, emphasizing on both dimensions of cooperation and competition. However, in this study, we show that managerial practices can be disconnected from a cognitive acceptance of the paradox. Moreover, depending on the level of the cognitive integration, we point out that managerial tools are insufficient to efficiently manage coopetition. We suggest that a specific manager profil is required to integrate the paradox and handle coopetition situations.

Dameron S. (2014), The "Antestrategy" Perspective: A Call For A Paradox Lens On Strategy Practice, 34th Strategic Management Society Annual International Conference, Madrid, Espagne

The field of strategy is bubbling over with ideas. As such, this field has given rise to multiple distinctions and oppositions showing that strategy is not only a rationale science, but also a complex, iterative and practice-oriented art. Nonetheless, these oppositions may tend to interrogate what strategy is (Porter, 1996; Whittington, 1996) and call for a more integrative perspective on strategy. The aim of this communication is to participate to this debate by introducing a paradox lens on strategy through an analytical distinction between what we call « strategy » and « antestrategy ».

Carton G., Dameron S. (2013), Production and Dissemination of Knowledge between Research and Practice, 73rd Annual Meeting of the Academy of Management - AOM 2013 Annual Meeting, Orlando, FL, États-Unis

Taking part in the debate on the impact of scholarship, this article suggests a heuristic framework for possible knowledge exchanges between the figures of practitioners and the figures of researchers. A typology of the modes of knowledge exchange is proposed, combining both temporality, depending on the synchronic or a-synchronic production and dissemination of knowledge, and the way of interacting, whether there is a co-production or not. This framework is systematically illustrated. We suggest then a dynamic analysis of the modes of knowledge exchanges through three examples of production and dissemination of management concepts and tools. Finally, the framework is discussed, particularly in its capacity to renew our view of the relationship between researchers and practitioners and their mutual influence. This analysis questions the forms of performance that prevail in the evaluation of academics, and the ability of this evaluation system to promote the social utility of research in strategic management.

Carton G., Dameron S. (2013), Understanding the impact of scholarship: the relationship between research and practice through the production and dissemination of management knowledge, EURAM 2013 - 13th Annual Conference of the European Academy of Management - Democratising Management, Istanbul, Turquie

Taking part in the debate on the impact of scholarship, this article suggests a heuristic framework for possible knowledge exchanges between the figures of practitioners and the figures of researchers. A typology of the modes of knowledge exchange is proposed, combining both temporality, depending on the synchronic or a-synchronic production and dissemination of knowledge, and the way of interacting, whether there is a co-production or not. This framework is systematically illustrated. We suggest then a dynamic analysis of the modes of knowledge exchanges through three examples of production and dissemination of management concepts and tools. Finally, the framework is discussed, particularly in its capacity to renew our view of the relationship between researchers and practitioners and their mutual influence. This analysis questions the forms of performance that prevail in the evaluation of academics, and the ability of this evaluation system to promote the social utility of research in strategic management.

Dameron S., Garreau L., Gour A. (2013), Fishing or hunting? Strategic information circulation practices to reach sustainable competitive advantage, Strategic Management Society (SMS) 33rd Annual International Conference, Atlanta, United States

The current competition game implies processes like alliances with competitors, inclusion of customers and suppliers at early stages of innovation, relations with States, or anticipation of public acceptance. At the heart of all these processes and many others, information processing has become a key for surviving and competitive advantage reaching. The relevance and use of information has not always been considered as a relevant question for strategy making. Indeed, in classical economy equilibrium model, information is considered as complete and perfect, which implies that companies cannot get an advantage on information processing. Simon (1947) radically modified this perspective through developing the concept of bounded rationality, which implies that information cannot be complete and perfect at any time of decision-making processes. As information processing is inherent to organizational processes, companies can outperform if they can better process sensitive information. This paper proposes a study of strategic information circulation practices. By drawing from Simon and March's work (Feldman & March, 1981; March & Simon, 1958; Simon, 1947) on information, it positions practices of strategic information circulation as social practices, an approach which mirrors that of Strategy-as-Practice. This focus on social practices gives way to a greater understanding of how people access, collect and use of information. In this paper, we examine how companies organize the processes of strategic information circulation through various practices. By doing so, we propose an integrative metaphorical framework of information circulation practices consisting of a taxonomy of four modes of practices used in dealing with the circulation of strategic information. This framework provides a new understanding of the possibilities for companies to develop or enable the circulation of strategic information. This framework subsequently allows us to extend the current literature on strategic practices related to the use of strategic information.

Carton G., Dameron S. (2012), Proposition d'un cadre d'analyse des modes de diffusion de connaissances en management, XXIe conférence de l'AIMS, Lille, France

Prenant part au débat sur la tension entre rigueur et pertinence dans le monde académique et le rôle du chercheur dans la société, cet article propose un cadre heuristique d'analyse des modes d'échanges possibles de connaissances en management entre les figures du praticien et du chercheur. L'articulation entre recherche et pratique est analysée suivant deux dimensions structurantes, la temporalité, dépendant du caractère synchrone ou non de la production-diffusion de connaissance, et le mode d'interactions, c'est-à-dire l'existence ou non d'une co-production de connaissances. Ce cadre est illustré et discuté, notamment dans sa capacité à renouveler notre appréhension des relations entre le chercheur et le praticien et de leurs influences mutuelles. Cette analyse interroge les formes de performance qui prévalent dans l'évaluation des académiques en sciences de gestion. C'est finalement la question de l'utilité sociale du chercheur en stratégie qui est posée là.

Carton G., Dameron S. (2012), Suggestion of a Framework of Dissemination of Knowledge between Research and Practice, 32nd Strategic Management Society Annual Conference, Prague, République tchèque

Taking part in the debate opposing rigor and relevance in academia, and about the role of scholars in society, this article suggests a heuristic framework for possible knowledge exchange between the figures of practitioners and the figures of researchers. A taxonomy of the modes of knowledge exchange is proposed, combining both temporality, depending on the synchronic or a-synchronic diffusion and production of knowledge, and the way of interacting, whether there is a co-production or not. This framework is illustrated and discussed, particularly in its capacity to renew the relationship between researchers and practitioners and their mutual influence. This analysis questions the forms of performance that prevail in the evaluation of academics. It concludes with remarks on the social utility of research in strategic management.

Torset C., Dameron S. (2012), Les stratèges face à la stratégie : tensions et pratiques, XXè Conférence de l'AIMS, Nantes, France

A partir de l'analyse du discours réflexif des stratèges, cet article a pour ambition d'identifier les principales caractéristiques de leur activité, telles que les stratèges les appréhendent eux-mêmes dans leur pratique quotidienne et dans un contexte d'intelligence stratégique distribuée. La problématique peut donc se formuler de la manière suivante : qu'est-ce que la construction des choix stratégiques pour les stratèges ? Deux questions de recherche émergent alors : d'une part, quelles sont les caractéristiques de l'activité des stratèges ? D'autre part, l'activité des stratèges est-elle différente selon leur statut dans l'organisation ?

Dameron S., Durand T. (2011), Strategies for Business Schools in a multi-polar world, 31st Strategic Management Society (SMS) Annual Conference, Miami, États-Unis

The paper addresses the issue of management education and research in a multi-polar world. Empirical studies of BSchools in six regions suggest that accreditations and rankings have led to strategic convergence, as most players mimic leading American BSchools. This appears as a paradox as a multi-polar geopolitical arrangement would suggest a variety of needs according to institutional, social, political and economical contexts. We discuss strategic options available to Business Schools in various regions of the world. We suggest that while the US is still dominating the scene of management education worldwide, other players from other regions may be wakening up, not necessarily in a catching up paradigm, but possibly on a differentiation mode, thus offering alternate ways of thinking and educating for business practice.

Chanlat J-F., Dameron S. (2009), Management et diversité : lignes de tension et perspectives, Rencontres internationales de la diversité, Corte, France

Dameron S., Josserand E. (2009), The structural and relational development of a network, European Academy of Management Conference (EURAM), Liverpool, Royaume-Uni

Dameron S., Torset C. (2009), Strategists in an uncertain world : Practices and tools to face tensions, 29th Strategic Management Society Annual Conference (SMS), Washington DC, États-Unis

Referring to the conceptual framework for strategy-as-practice (Whittington 2006, Jarzabkowski et al. 2007), this paper aims at investigating the practioners-practices couple, by analysing the main and recurrent individual characteristics of practitioners and the way they interact with their troubled environment and the strategy formation process of the organization (formalization, intuition, market or organization-focused, communication mode, ...). Hence, we focus on strategists and their strategizing practices.

Dameron S., Torset C. (2009), Strategists by themselves : Top managers, experts and middle managers, XXVth European Group for Organizational Studies Colloquium (EGOS), Barcelona, Espagne

Durand T., Dameron S. (2008), How could European Business Schools Compete ? A Plea for a Dual Strategy: Catching-up and Differenciation, Euram 2008 : Managing Diversity European Destiny and Hope, Ljubljana, Slovénie

Dameron S. (2008), Le cas Darégal, XVIIème Conférence Internationale de Management Stratégique , Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Nice, France

Durand T., Dameron S. (2007), Understanding the business of Business Schools : building Strategies for both Market & Non-Market Dynamics, 27th Annual International Conference of the Strategic Management Society (SMS), San Diego, États-Unis

Dameron S. (2006), The good and the bad: The impact of cultural diversity on cooperative relationships, EURAM, Oslo, Norvège

This paper aims at understanding what the consequences are of cultural diversity on co-operative relationships. Co-operation is considered through two different modes: the first one, called community based co-operation, is based on the need for belonging and the second mode, called complementary co-operation, is based on the search for strategic resources. The case of the team in charge of the integration process between France Telecom Mobiles and Orange UK is analysed through a cross-analysis framework combining the two modes of co-operation and six dimensions of intercultural diversity. Counter-intuitively, results suggest that cultural diversity has little influence on identity issues of co-operation, whereas it is mostly linked to strategic behaviours based on calculation. These findings imply that cultural diversity must not be seen as a difference between stable set of values and norms , but more as a way to explain inter-individual difficulties. We propose then factors that are likely to influence the impact of cultural diversity.

Josserand E., Dameron S. (2006), Une communauté de pratique prise au piège identitaire, XVème conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy, France

L'objectif de cet article est de contribuer à une meilleure compréhension des mécanismes et des difficultés inhérentes à la construction d'une communauté de pratique. Nous montrons notamment comment la négation de la dimension stratégique des communautés de pratiques peut conduire à une situation de blocage que nous appelons un piège identitaire. Pour cela nous étudions de manière longitudinale la constitution d'une communauté de pratique rassemblant un groupe de dentistes. Nous utilisons deux grilles de lecture théoriques complémentaires permettant de suivre sur le terrain l'articulation entre les deux aspects fondamentaux de la négociation de sens : la construction identitaire et la satisfaction des objectifs des membres. La première grille théorique est celle de l'identification sociale, la seconde celle de l'action stratégique. Le cas étudié est celui d'un semi échec puisque le groupement se trouve rapidement dans une situation de blocage. Malgré la présence d'artefacts et d'activités caractéristiques de l'émergence d'une identité commune, la capacité du collectif à construire une communauté de pratique semble en effet défaillante. Après des débuts prolifiques, le processus de développement est rapidement bloqué. En se concentrant essentiellement sur les aspects identitaires, le collectif - et notamment ses leaders - fait tourner à vide la dynamique d'identification sociale. La construction identitaire, privée de la prise en compte des différentes stratégies individuelles, masque les confrontations potentielles et devient un outil de manipulation pour les leaders ; elle permet au groupement de survivre mais pas de mettre en oeuvre son projet. Le groupement, à travers ses leaders, est donc pris à son propre piège, un piège que nous qualifions d'identitaire.

Dameron S., Josserand E. (2006), Opening the black box of group dynamics : the participation/reification duality as generative mechanism, The Academy of Management Annual Meeting : " Knowledge, Action and the Public Concern", Atlanta, Georgia, États-Unis

This study proposes exploring the generative mechanisms at play behind group dynamics by offering a longitudinal analysis of the development of a self-organized group composed of city dentists. By adopting a longitudinal perspective we shed light on the relational and organizational mechanisms which explain how the group evolves over time. To do so, we use the participation/reification framework introduced by Wenger (1998) so as to integrate the necessary connection between the two streams of group dynamics : the development stream and the problem solving stream. Data were collected through a two-year participant observation, with two sets of interviews, social network analysis and document analysis. The results show that groups have to balance over time three dimensions: the identity, the affective and the instrumental. These three dimensions are characterized by specific participation/reification combinations connected with the organizational characteristics of the group.

Josserand E., Dameron S. (2005), Le processus de développement d'une communauté de pratique, une approche par la dialectique participation- réification, XIVe Conférence internationale de management stratégique, AIMS 2005 (Association internationale de management stratégique), Angers, France

Josserand E., Dameron S. (2004), Communities of practice, is it like pulling teeth? Help our dentists, they are caught in an identity trap, The Organization as a Set of Dynamic Relationships - EGOS - Ljubljana University, Slovenia July 1 - 3, 2004, Ljubljana, Slovénie

Dameron S. (2004), Co-operation in a Multicultural Firm: The Orange-France Telecom Mobile Post Merger Integration Case, 20th European Group for Organizational Studies (EGOS) Colloquium, Ljubljana, Slovénie

Dameron S. (2003), Structuration de la coopération au sein d'équipes projet, XII ème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS) - Les Côtes de Carthage - 3, 4, 5 et 6 juin 2003, Carthage, Tunisie

Nous cherchons dans cet article à définir les relations entre deux formes de coopération, l'une fondée sur une rationalité stratégique, l'autre sur une rationalité identitaire. L'objet est finalement de dépasser la dichotomie classique entre deux logiques de comportement, deux formes du lien social. Pour cela, nous étudions le développement dans le temps de relations coopératives dans le cas d'équipes projet pluridisciplinaires. Sans qu'il y ait exclusion d'une forme de coopération par une autre, le processus repéré démarre essentiellement par la construction de la coopération communautaire, pour ensuite se concentrer sur la coopération complémentaire et finalement revenir vers une forme majoritairement communautaire. Trois modalités de passage d'une coopération à une autre sont dégagées. Une certaine ambiguïté des objectifs, la construction de rôles en terme de fonctions et de status et la définition du périmètre du collectif apparaissent comme des vecteurs de la dualité coopérative. Nous concluons cette analyse sur une conceptualisation de la génération de la coopération comme un phénomène de structuration lié à la récursivité de la coopération complémentaire et communautaire. Nous nous inspirons pour cela du cadre théorique d'A. Giddens tout en marquant notre spécificité.

Dameron S., Joffre O. (2003), Cooperation and intercultural management : towards a cross analysis, The 17th Nordic Conference on Business Studies Scandinavian Academy of Management - Reykjavik, 12-14 of August, 2003, Reykjavik, Islande

Dameron S. (2001), Les deux conceptions du développement de relations coopératives dans l'organisation., Xième Conférence de l' AIMS (Association Internationale de Management Stratégique), Québec, Canada

Les mutations récentes dans l'organisation interne des entreprises ont de multiples visages. Un principe commun préside cependant à ces évolutions structurelles : le développement de relations coopératives. L'objet de cet article est de démontrer la pertinence d'une analyse dialectique des relations coopératives pour comprendre les mécanismes de génération de la coopération dans l'organisation. Deux formes de coopération peuvent être définies théoriquement. L'une est générée par une rationalité calculatoire, nous la qualifions de « coopération complémentaire ». L'autre est engendrée par une rationalité identitaire, nous la nommons « coopération communautaire ». A travers une grille de lecture transversale, nous confrontons cette double perspective au cas de deux équipes projet dans deux entreprises différentes. La coopération complémentaire et la coopération communautaire s'avèrent être présentes dans les deux cas, sans qu'aucune apparaisse sensiblement dominer l'autre. L'analyse des verbatims et des journaux de recherche permet de mettre en exergue cinq descripteurs de la génération de la coopération complémentaire et cinq descripteurs de la coopération communautaire. Nous précisons, lorsque nous les avons observées, les conditions dans lesquelles leur développement est favorisé, ou au contraire perturbé. Un retour à la théorie permet de commenter et de discuter ces résultats. Nous concluons cette recherche sur les applications managériales de notre travail comme outil de pilotage d'équipes projet et sur une discussion des perspectives de recherche ouvertes par notre grille de lecture.

Dameron S. (2000), Processus de coopération dans l'organisation: construction d'une grille de lecture appliquée au cas d'une équipe projet, IXème Conférence AIMS, Montpellier, France

Documents de travail

Dameron S. (2010), Socialisation, diversité et management,, Paris, Université Paris-Dauphine, 2

L'objectif de cette note est de resituer le débat sur la diversité comme une problématique organisationnelle clef où le management, dans sa capacité à intégrer et réguler les différences, joue un rôle pivot. Cette note de réflexion est reprise en partie dans le rapport du groupe de travail de l'Institut de l'Entreprise présidé par Daniel Chaffraix et Pierre Mongin «L'entreprise de l'après crise - Redéfinir le rôle du manager» (janvier 2010).

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