2017

Parus dans Dauphine Recherches

« Quand la gestion de l’absentéisme accroît l’absentéisme… »

Sébastien Damart

Paradoxe ! La volonté d’enrayer l’absentéisme du personnel soignant dans les établissements de santé obtient parfois le résultat inverse. Et cela, quelle que soit la stratégie adoptée : remplacement systématique des absents par des contractuels, ou mobilisation solidaire en interne. C’est ce qu’expliquent Sébastien Damart et Frédéric Kletz dans leur étude “When the management of nurse absenteeism becomes a cause of absenteeism: a study based on a comparison of two health care facilities“. Une solution possible, adaptée au cas par cas, serait l’hybridation des stratégies…

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C’est à la demande de l’Agence Régionale de Santé (ARS) des Pays-de-Loire qu’une équipe de chercheurs composée notamment de Frédéric Kletz, chercheur au Centre de Gestion Scientifique de Mines ParisTech, et Sébastien Damart, professeur à l’Université Paris-Dauphine, a réalisé une recherche sur l’absentéisme du personnel soignant, ses causes et les outils pour essayer de le réduire face à une situation qui s’aggrave depuis plusieurs décennies.

Une recherche collaborative avec les acteurs de terrain

« Plutôt que de tenter de vérifier différentes hypothèses sur les causes de l’absentéisme qu’une abondante littérature sur le sujet nous aurait permis d’inférer, expliquent-ils, nous avons préféré une recherche collaborative avec des établissements de santé prenant la forme d’une démarche de co-invention d’outils de gestion de l’absentéisme. »
Comme terrain de recherche, Frédéric Kletz et Sébastien Damart se sont vus proposer par l’ARS deux établissements de santé de caractéristiques comparables (même taille, même implantation rurale, même type de personnel avec une prédominance d’aides-soignantes, mêmes taux d’absentéisme…), mais ayant choisi chacun une stratégie différente pour enrayer le phénomène.

Une méthodologie basée sur la cartographie cognitive

La méthodologie « qualitative » des deux enseignants-chercheurs s’est appuyée sur l’utilisation de techniques de cartographie cognitive qui leur ont permis de transcrire graphiquement les perceptions des 55 acteurs interviewés à l’aide d’un codage de leurs propos (voir figures 1 et 2 de l’étude). Parallèlement à ces interviews, ils ont organisé des ateliers de conception d’outils avec le concours de cadres de santé, de médecins, d’infirmières et d’aides-soignantes des deux établissements.
« Avec cette recherche, nous avons visé une double production de connaissance. D’une part, une connaissance utile aux acteurs du terrain afin qu’ils puissent comprendre les causes réelles de l’absentéisme et identifier les leviers sur lesquels agir. Et d’autre part, une connaissance théorique que nous ne pouvions obtenir sans travailler sur les outils en interaction étroite avec ces mêmes acteurs. »
Pour chaque établissement, a pu ainsi être dressée une cartographie de l’impact de leur stratégie de gestion des absences.

Deux stratégies différentes, les mêmes effets…

L’un des établissements avait adopté une stratégie de remplacement systématique par du personnel contractuel extérieur, ayant plutôt la faveur des syndicats. Par contre, le second établissement préférait le remplacement par du personnel interne et rappelait des personnes en RTT ou en congé. Deux stratégies qui s’expliquent par des habitudes et un contexte historique différents. Pourtant mises en œuvre pour atténuer l’absentéisme, elles l’ont augmenté… mais pour des raisons différentes qu’a fait apparaître la recherche. Les interviews recueillies dans le premier établissement font ressortir que les remplaçants contractuels connaissent mal le service, les patients et les résidents. Donc, paradoxalement, le recrutement externe accroît la charge de travail des permanents, leur stress, leur fatigue… et leur donne des raisons de s’absenter. Dans le second établissement qui fait appel à du personnel interne, les agendas du personnel soignant deviennent incertains : chacun peut être rappelé à tout moment pendant ses congés mais l’accepte par solidarité avec ses collègues qui s’absentent. Ces derniers, pour ne pas trop alourdir la charge de travail de leur remplaçant, ont tendance à revenir travailler plus vite, parfois sans être guéris, ce qui peut les arrêter à nouveau afin de se soigner… Dans les deux cas, le constat frappant est que la stratégie de gestion de l’absentéisme constitue sa propre source de légitimité : plus on la mobilise, plus elle semble légitime et plus il y est fait recours.

Vers une hybridation des stratégies

« Ces deux stratégies inverses aboutissant à un échec, estiment les enseignants-chercheurs, notre intervention-action nous a conduits à co-développer avec les cadres de santé des outils d’arbitrage les aidant à devenir experts des stratégies à appliquer en cas d’absences, quitte à remettre en cause celles pratiquées de façon routinière. La mise en place de ces outils a été concomitante d’une ouverture de dialogue entre les directions et les syndicats prêts éventuellement à faire évoluer les pratiques vers des stratégies alternatives ou une hybridation des deux stratégies traditionnelles. »

APPLICATIONS OPERATIONNELLES

Remplacer ou ne pas remplacer ? À quel moment ? Et par qui remplacer les personnes absentes ? Pour les aider à arbitrer entre telle ou telle solution, Sébastien Damart et Frédéric Kletz ont co-conçu avec les responsables des établissements de santé plusieurs indicateurs, notamment l’un qui mesure la sur-sollicitation des personnels et l’autre le niveau de charge de travail.
« En effet, avancent-ils, un remplacement n’est pas toujours nécessaire si le besoin ne correspond pas à une pleine journée de charge, s’il y a moins de patients ou de résidents, moins de ménages à blanc des chambres ce jour-là… Ne pas remplacer systématiquement du personnel absent équivaut alors à garder une marge de manœuvre pour des situations plus difficiles. »
Les premiers enseignements de cette recherche-action ont conduit Sébastien Damart et Frédéric Kletz à étendre leurs travaux avec d’autres enseignants-chercheurs dans huit établissements de santé.

Sébastien Damart, professeur à l’Université Paris-Dauphine. Ses recherches concernent l'innovation managériale et les dispositifs mobilisés pour faciliter des formes intégratives de management. Une grande partie de ses projets de recherche l'ont conduit à s'intéresser au contexte des établissements sanitaires et médico-sociaux.

Frédéric Kletz est chercheur au Centre de Gestion Scientifique de Mines ParisTech. Il travaille notamment sur les problématiques liées à la mise en place d'outils de gestion et les dynamiques associées. Il mène ses recherches en collaboration avec des organisations du secteur hospitalier ou de la culture.

BIBLIOGRAPHIE

  • Damart S., Kletz F. (2016). ‘When the management of nurse absenteeism becomes a cause of absenteeism: a study based on a comparison of two healthcare facilities’, Journal of Nursing Management, 24,1, 4-11.

  • Brami L., Damart S., Detchessahar M., Devigne M., Habib J., Kletz F., Krohmer C. (2014). ‘Absentéisme des personnels soignants : comprendre et agir’, éd. Les Presses des Mines.

  • Moret L., Anthoine E. & Paille C. (2012). ‘Relationship between inpatient satisfaction and nurse absenteeism: an exploratory study using WHO-PATH performance indicators in France’. BMC Research Notes 5 (1), 83.

  • Davey M.M., Cummings G., Newburn-Cook C.V. & Lo E.A. (2009). ‘Predictors of nurse absenteeism in hospitals: a systematic review’. Journal of Nursing Management 17, 312–330.

  • Bougon M.G. (1992). ‘Congregate cognitive maps: a unified dynamic theory of organisation and strategy’. Journal of Management Studies 29 (3), 369–389


« Quelles différences entre les femmes et les hommes dans un environnement compétitif ? »

Marie-Pierre Dargnies

Les femmes sont moins nombreuses que les hommes à accéder à des hauts postes de direction dans les entreprises et les organisations. Serait-ce dû à leur aversion pour la compétition ? Ou à un manque de confiance dans leur propre performance relativement à leurs compétiteurs masculins, qui les retiendrait à « entrer dans le tournoi » ? Telle est la problématique que cherchent à éclairer Marie-Pierre Dargnies et Noémi Berlin avec leur étude “Gender Differences in Reaction to Feedback and Willingness to Compete”.

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« Nous avons voulu étudier la façon dont les femmes et les hommes se décident différemment avant d’entrer dans un environnement compétitif, selon le retour d’information qu’ils ou elles obtiennent sur leur niveau de performance relative et  leur degré de confiance en eux ou elles », affirment Marie-Pierre Dargnies, maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine, et Noémi Berlin, post-doc à l’European University Institute, à Florence.
Elles se sont basées sur l’étude de Muriel Niederle et Lise Vesterlund , "Do Women Shy Away from Competition? Do Men Compete Too Much?", et la loi de Bayes afin de vérifier pourquoi les femmes ont une moindre propension à s’auto-sélectionner dans un environnement compétitif.

Le test de Niederle et Vesterlund

L’étude de Niederle et Vesterlund  – qui fait référence depuis 2007 – reposait sur un test au cours duquel était demandé aux participants de réussir un nombre d’additions le plus grand possible pendant un temps limité. Ils devaient auparavant choisir entre deux modes de rémunération, à la pièce (pas de compétition) ou au tournoi (compétition) : « Préférez-vous gagner un montant fixe, par exemple 50 cents par addition réussie, ou 2 dollars par opération réussie si votre performance est supérieure à celle de trois adversaires ? ».
L’exercice a montré que deux fois plus d’hommes que de femmes ont choisi l’entrée en tournoi, bien qu’ils ne soient pas plus performants. Ce n’est donc pas la performance réelle qui justifie leur choix mais plutôt la confiance en soi sur leur performance relative. Ils ont moins d’aversion au risque et un goût intrinsèque pour la compétition, plus élevé que chez les femmes.

La révision des croyances

Au-delà de ce constat, Marie-Pierre Dargnies et Noémi Berlin se sont posées la question sur le rôle que pouvaient jouer les croyances. « Au lieu de mesurer simplement la confiance en soi, nous nous sommes intéressées en particulier au processus de révision des croyances (de la confiance en soi), après un retour d’information sur sa performance relativement aux autres compétiteurs. »
Dans la première étape de leur test, elles ont mis en évidence les croyances des participants en leur demandant, après avoir réussi un maximum d'additions pendant 5 minutes, d'évaluer les chances pour que leur performance appartienne à l’un des quatre quartiles (les 25% meilleures performances, etc.).
Dans un deuxième temps, elles ont fait savoir aux participants si leur performance est supérieure ou inférieure à la médiane, c’est-à-dire si elle fait partie des deux moins bons quartiles (quartiles 1 et 2) ou des deux meilleurs (quartiles 3 et 4).
Ces deux premières étapes (première évaluation et information) permettent, dans un troisième temps, de calculer les réponses que devrait donner chaque participant lors de la seconde évaluation, s’il suit un raisonnement bayésien, à savoir si sa performance relative appartient aux quartiles 1 et 2, inférieure à la médiane, ou aux quartiles 3 et 4, supérieure à la médiane.
Les résultats montrent que tous les participants ont tendance à sur-réagir et à se placer sur ou sous la médiane selon qu’ils se considèrent meilleurs ou moins bons, avec plus de « pessimisme » pour les femmes.

Les risques de l’entrée en tournoi

L’étude a consisté ensuite à mettre en relation la révision des croyances et la décision en termes d’entrée en tournoi des participants. En fonction de ses croyances sur sa performance relative, un participant a intérêt ou non à entrer en tournoi. Son choix optimal de rémunération sera celui qui, en fonction de sa performance relative, maximisera son gain espéré.
« En réalité, soulignent Marie-Pierre Dargnies et Noémi Berlin, les hommes ayant tendance à se surestimer, entrent plus facilement en tournoi au lieu de choisir la rémunération à la pièce. Inversement, les femmes, moins confiantes, choisiront la sécurité au lieu de l’espérance de gain. C’est alors la nature des erreurs qui diffère entre hommes et femmes… Autre résultat intéressant qui a trait aux participants situés en-dessous de la médiane, les hommes ont tendance à considérer qu’ils peuvent s’améliorer dans le futur. Alors que les femmes n’envisagent pas cette possibilité, estimant que si leur performance est inférieure à la performance médiane, elle est inscrite dans le marbre, immuable… »

Une explication culturelle ?

Cette étude qui fait appel aux techniques probabilistes semble confirmer l’intuition selon laquelle l’attitude féminine serait l’effet d’un milieu culturel… Une intuition corroborée par Gneezy, Leonard et List qui ont comparé deux sociétés très différentes, celle des Masaï en Tanzanie, de type ultra-patriarcal, et celle des Khasi au nord-est de l’Inde, de type matrilinéaire. Les résultats qu’ils obtiennent s’inversent complètement dans la société matrilinéaire où les femmes, qui ont une position dominante, entrent plus facilement « en tournoi ». Les sociétés occidentales se situeraient entre ces deux extrêmes…


Marie-Pierre Dargnies est maître de conférences à l'Université Paris-Dauphine (DRM Finance) depuis septembre 2012. Dans ses recherches, elle utilise les expériences en laboratoire pour traiter de questions d’économie et finance comportementale. Avant son arrivée à Dauphine, elle a obtenu une thèse de doctorat intitulée "Genre et goût pour la compétition : une approche comportementale", en novembre 2009, à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et à la Paris School of Economics, sous la direction de Guillaume Hollard. Elle a ensuite passé deux ans en post-doctorat au WZB (Berlin Social Science Center) à Berlin, entre septembre 2010 et août 2012, dans l’équipe de Dorothea Kuebler. Après un cursus en Economie à l'Université Paris 1, Noémi Berlin y soutient en décembre 2013 sa thèse, délivrée conjointement par l'Ecole d'Economie de Paris et préparée sous la direction de Louis Lévy-Garboua : "Quatre essais sur les déterminants psychologiques de la prise de risque, l'éducation et la performance économique". En septembre 2014, elle rejoint la School of Economics de l'Université d'Edimbourg pour un post-doctorat sous la direction de Michèle Belot. Depuis février 2017, elle est associée de recherche au département Economie de l’European University Institute, à Florence. Ses thèmes de recherche sont l'économie comportementale et expérimentale, les comportements de santé et l'économie de l'éducation.

BIBLIOGRAPHIE

  • Dargnies, M.P. and Berlin, N. (2016). ‘Gender Differences in Reaction to Feedback and Willingness to Compete’, Journal of Economic Behavior and Organization, 130, October 2016, pp. 320-336.

  • Timothée de Rauglaudre (2015). ‘Seuls 14 % des postes de direction sont occupés par des femmes’, étude CSA-KPMG portant sur la période 2003-2013. www.lesechos.fr/18/06/2015

  • Azmat, G., and N. Iriberri (2010). ‘The importance of relative performance feedback information: Evidence from a natural experiment using high school students’, Journal of Public Economics, 94(7-8), 435-452.

  • Gunther, C., N. A. Ekinci, C. Schwieren, and M. Strobel (2010). ‘Women can't jump? An experiment on competitive attitudes and stereotype threat’, Journal of Economic Behavior & Organization, 75(3), 395-401.

  • Gneezy, Uri, Kenneth L. Leonard, and John A. List (2009). ‘Gender Differences in Competition: Evidence from a Matrilineal and a Patriarchal Society’, Econometrica 77 (2009), 1637–1664.

  • Niederle, M., and L. Vesterlund (2007). ‘Do Women Shy Away from Competition? Do Men Compete Too Much?’, Quarterly Journal of Economics, 122(3), 1067-1101.


« Des universités aux espaces de co-working : comment incarner et légitimer un service ? »

François-Xavier de Vaujany

Quoi de plus immatériel qu’une université, un espace de co-working, un maker space… ou une start-up digitale ? Pour incarner et matérialiser les services que produisent ces lieux d’innovation et d’entrepreneuriat, François-Xavier de Vaujany et Emmanuelle Vaast préconisent des expériences intermédiaires. Leur étude "Matters of visuality in legitimation practices: dual iconographies in a meeting room" met en évidence cinq gestes et trois univers de sens pour rendre visible l’invisible.

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Si elle reste indispensable à la solidité d’une économie, la part des services y est désormais majoritaire. Mais comment, dans cette économie de plus en plus immatérielle, permettre aux clients de se projeter dans l’acquisition d’un service ? Qu’est-ce qui légitime le prix demandé pour ce service seulement perçu au moment de sa co-production ? C’est à ces questions que répond l’étude de François-Xavier de Vaujany, professeur à l’Université Paris-Dauphine, et Emmanuelle Vaast, professeur associé à l’Université McGill (Québec).

L’exemple des campus tours

«Il est devenu nécessaire, aujourd’hui, de créer des expériences intermédiaires, physiques ou numériques, pour permettre à un potentiel “acheteur“ de comprendre ce qu’une entreprise de service ou une institution lui présente », affirment les deux enseignants-chercheurs, inspirés par les campus tours au cours desquels les futurs étudiants ou partenaires, pilotés par un guide muni d’un storytelling, peuvent découvrir l’université ou la business school de leurs rêves.
Si la visualisation d’un service fait appel par définition à des supports iconographiques, sa matérialisation est une expérience beaucoup plus large intégrant un ensemble d’émotions visuelles, auditives, parfois tactiles, dont le fil conducteur est le plus souvent une narration. Cette narration très « incarnée » est aujourd’hui au cœur de la légitimation des activités ou des services.
En analysant l’utilisation d’un lieu emblématique de l’Université Paris-Dauphine pour expliquer ses activités, la Salle Raymond Aron, François-Xavier de Vaujany et Emmanuelle Vaast ont découvert que ces présentations, pour être efficaces, font appel le plus souvent à cinq gestes qui incarnent un propos et s’articulent avec trois univers de sens.

Cinq gestes

Pointer du doigt : l’orateur solidifie son discours, le légitime, l’incarne… en désignant du doigt un objet.
Raconter : le guide de visite narre une histoire à l’aide de métaphores, en jouant sur le timbre de la voix ou le regard. Tout son corps parle pour créer un effet émotionnel.
Visualiser : une présentation PowerPoint, illustrée de photos et de verbatims, sert à légitimer le service de la manière la plus authentique possible.
Lire un message : en coprésence du public et des personnes travaillant dans l’espace visité, le guide lit par exemple la maxime d’un membre fondateur ou d’une personnalité.
Exprimer son émotion ou sa fierté : le cinquième geste consiste à exprimer son honneur de faire visiter un lieu majeur de l’histoire ou de l’entreprenariat.

Trois univers de sens

Ces univers de sens, dans lesquels s’inscrit le « guide » ou « présentateur », donnent de la puissance à ses gestes et augmentent l’effet de légitimation du service. Ces univers sont l’espace historique (l’origine du site), l’espace critique (un lieu de débat et d’expérimentation) et l’espace corporate (son design qui correspond aux « canons » de l’activité). Ils sont indissociables de l’histoire de l’Université Paris-Dauphine, de ses objets et de ses gestes-métiers.
En mettant ainsi en évidence les lignes de force qui sous-tendent les expériences intermédiaires, les enseignants-chercheurs souhaitent non seulement expliquer leur fonctionnement mais aussi co-concevoir avec les start-up et autres lieux innovants un dispositif leur permettant de matérialiser et légitimer leurs activités.

Co-concevoir des expériences intermédiaires

Dans une nouvelle étude, basée sur 110 cas de visites d’espaces de co-working, de maker spaces et de fab labs, François-Xavier de Vaujany, en collaboration avec Aurore Dandoy, Stéphanie Fargeot et Albane Grandazzi, toutes les 3 doctorantes à DRM, s’attache à définir un dispositif de création d’expériences intermédiaires qui comprendra une architecture, une trajectoire de visite, des objets à montrer, l’histoire à construire, les gestes à poser, la posture du corps…
« Pour mener ces travaux de recherche, confient-ils, nous nous appuyons sur les travaux du philosophe Merleau-Ponty, un grand spécialiste de la phénoménologie et du rôle du corps. Il nous a offert des catégories extrêmement intéressantes pour penser cette expérience de matérialisation d’un service, sous l’angle de l’expression corporelle, notamment à la lumière des notions de “visible/invisible“. Le guide de visite d’un lieu d’innovation doit rendre visibles les choses invisibles !  Ou, plus généralement, matérialiser un service immatériel… »

APPLICATIONS

Parmi celles-ci, citons l’EY Experience Lab, implanté à Paris La Défense dans la tour du cabinet-conseil. Celui-ci a conçu quatre parcours d’expérience, avec un storytelling qui aide à expliquer aux clients ses activités de recherche et ses savoir-faire. Le lieu sert à la fois à produire des services et à montrer les savoir-faire des consultants digitaux lors de visites organisées pour les clients.
Quelle que soit leur taille, tous ces lieux d’innovation et d’entrepreneuriat (espaces de co-working, innovation labs, maker spaces, hacker spaces, fab labs…) sont généralement très immatériels et enracinés dans des communautés pas toujours très visibles dans le lieu. Pour les clients potentiels et les visiteurs, il est nécessaire de créer une expérience corporelle, matérielle, visuelle qui incarnera le lieu et ses services.
Afin de mieux comprendre la nature des expériences collaboratives portées par ces nouveaux lieux d’innovation et d’entrepreneuriat, François-Xavier de Vaujany a co-fondé le réseau académique international RGCS (Research Group on Collaborative Spaces) qu’il préside. Son but est de partager des expériences sur ces lieux, l’aménagement de leur espace, l’animation des communautés et des événements, leur gestion, leur communication, leur logique de don/contredon...
Le 1er congrès de ce réseau international a réuni plus de 130 participants à Paris, le 16 décembre 2016. Pour plus d’information.


François-Xavier de Vaujany, professeur à l’Université Paris-Dauphine/PSL, est directeur de recherche au sein de l’UMR CNRS DRM (7088). Il s’intéresse aux pratiques et processus de légitimation de nouvelles pratiques de travail, de nouvelles activités organisationnelles et d’innovations digitales. Ses recherches s’appuient sur les écrits phénoménologiques et politiques de Merleau-Ponty. Elles démontrent l’importance du rôle du corps, de l’espace et des narrations historiques dans les processus de légitimation animés par les managers. Ses terrains de recherche les plus récents sont les campus tours, les visites de tiers-lieux (espaces de co-working, maker spaces, hacker spaces) ou la communication de nouvelles pratiques de travail. Il a co-fondé en 2011 le workshop de théories des organisations OAP (Organizations, Artifacts & Practices). Il est également le co-fondateur et président du Research Group on Collaborative Spaces (RGCS).

Emmanuelle Vaast est professeur associé à la Faculté Desautels de Management, Université de McGill (Québec). Elle s’intéresse à la manière dont les pratiques sociales émergent et se transforment par l’utilisation des nouvelles technologies et comment ces pratiques sont associées à des dynamiques de transformation organisationnelle. Ses recherches portent aussi sur les dynamiques d’apprentissage à différents niveaux (communautés et réseaux de pratiques par exemple) et sur les interactions relationnelles induites par ces dynamiques quand sont mis en œuvre de nouveaux systèmes d’information.

BIBLIOGRAPHIE

  • de Vaujany, F.X. and Vaast, E. (2016). ‘Matters of visuality in legitimation practices: dual iconographies in a meeting room’, Organization, Vol. 23(5) 763-790.

  • de Vaujany, F.X. and Mitev, N.N. (2016). ‘The post-Macy paradox, information management and organizing : good intentions and road to hell ?’, Culture & Organization, DOI: 10.1080/14759551.2015.1103242.

  • de Vaujany, FX. and Vaast, E. (2014). If these walls could talk: The mutual construction of organizational space and legitimacy, Organization Science, Volume 25 Issue 3, May-June 2014, pp. 713-731

  • Bell, E. and Davison, J. (2013). ‘Visual Management Studies: Empirical and Theoretical Approaches’, International Journal of Management Reviews 15(2): 167–84.

  • Meyer, R. E., Höllerer, M. A., Jancsary, D., et al. (2013). ‘The Visual Dimension in Organizing, Organization’, and ‘Organization Research: Core Ideas, Current Developments, and Promising Avenues’, The Academy of Management Annals 7(1): 489–555.

  • Rose, G. and Tolia-Kelly, D. P. (2012). ‘Visuality/Materiality: Introducing a Manifesto for Practice’, in D. P. Tolia-Kelly and G. Rose (eds), ‘Visuality/Materiality: Images, Objects and Practices’, pp. 1–13. Farnham: Ashgate Publishing.

  • Wilson, M. W. (2011) ‘Data Matter(S). Legitimacy, Coding, and Qualifications-Of-Life’, Society & Space 29(5): 857–72.

  • Orlikowski, W. J. and Scott, S. V. (2008). ‘Sociomateriality: Challenging the Separation of Technology, Work and Organization’, The Academy of Management Annals 2(1): 433–74.

  • Proffitt, W. and Zahn, G. L. (2006). ‘Design, but Align: The Role of Organizational Physical Space, Architecture and Design in Communicating Organizational Legitimacy’, in S. Clegg and M. Kornberger (eds), Space, Organizations and Management Theory, pp. 204–20. Oslo: Liber.

  • Goodwin, C. (2000). ‘Practices of Seeing Visual Analysis: An Ethnomethodological Approach’, in T. V. Leeuwen and C. Jewitt (eds) The Handbook of Visual Analysis, pp. 157–82. Thousand Oaks, CA: Sage.

  • Eco, U. (1992). ‘Le signe’, Paris : Le Livre de Poche.

  • Merleau-Ponty, M. (1964). Le visible et l'invisible: suivi de notes de travail (Vol. 36). Paris : Gallimard.


« Gérer "avec ou sans budget" : les mêmes rhétoriques masquent des pratiques différentes »

Nicolas Berland

« Pensée unique », « candidat anti-système », « turbulence »… Autant de mots-valises qui relèvent plus de la rhétorique que d’une réflexion conceptuelle. C’est la conclusion d’une étude co-signée par Nicolas Berland, Vassili Joannides et Yves Levant, publiée par la revue « Finance-Contrôle-Stratégie ». Les auteurs démontrent que des justifications identiques dans leur formulation, mais différentes par leur sens et les groupes auxquels elles s’adressent, sont utilisées dans les années 30 pour promouvoir le budget… et le remettre en cause aujourd’hui !

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La « gestion sans budget » devient à la mode dans les années 90, avec la création du Beyond Budget RoundTable (BBRT) au Royaume-Uni et son introduction en France chez Rhodia. Elle revient au-devant de la scène aujourd’hui notamment à l’occasion du colloque Financium organisé en décembre 2016 par la DFCG, Association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion. Mais Nicolas Berland s’y intéresse depuis une vingtaine d’années après avoir réalisé sa thèse sur l’histoire du budget.

Faire face aux turbulences, libérer les énergies

« Mes recherches montrent que les auteurs des différentes époques utilisent les mêmes mots pour promouvoir ou supprimer le budget. Deux justifications identiques sont utilisées dans les deux cas : faire face aux turbulences, libérer les énergies dans l’entreprise. »

Dans les années 30, les auteurs affirment la nécessité de recourir au budget pour stabiliser l’économie face aux turbulences nées de la Grande Dépression, et ceux des années 50/60, pour reconstruire l’économie après la seconde guerre mondiale. C’est le début d’une « planification à la française ». Alors que, dans les années 90, les auteurs affirment à l’inverse que le management sans budget permet de mieux s’adapter aux turbulences de l’environnement économique.
De la même façon, la liberté est invoquée après la guerre comme une réponse aux « années noires » : il faut décentraliser pour que les managers retrouvent une certaine autonomie de décision ! Dans les années 90, il s’agit encore de libérer les entreprises des contraintes excessives.
« Toutes ces rhétoriques sur étagères, utilisables en tous temps et en tous lieux, servent à justifier les mêmes choses en apparence mais leur contraire dans les faits, soulignent Nicolas Berland, Vassili Joannides et Yves Levant. Avec notre étude, nous avons voulu décrypter les significations de ces rhétoriques au travers de leurs différents contextes d’utilisation et expliquer pourquoi elles sont mobilisables dans tel ou tel écosystème d’entreprises. »

Sept Cités de valeurs

Pour montrer comment les notions de turbulence et de libération ne renvoient pas aux mêmes réalités, les trois chercheurs utilisent le cadre théorique issu des travaux de Boltanski, Thevenot et Chiapello (1991-1999). Selon eux, le système économique et social est structuré autour de sept Cités de valeurs : la Cité de valeur inspirée, fondée sur la passion et la création ; la Cité de valeur domestique, basée sur la famille et la tradition : la Cité de valeur de l’opinion, établie sur la réputation ; la Cité de valeur civique qui repose sur l’intérêt général et la démocratie ; la Cité de valeur marchande caractérisée par la concurrence et la rivalité ; la Cité de valeur industrielle fondée sur la science et la recherche d’efficacité de valeur ; et enfin, la Cité de valeur par projets, qui se distingue par le caractère éphémère des activités, la prolifération des projets et des réseaux.

Ces Cités avec leurs propres valeurs coexistent dans la société, certaines ayant à certains moments plus d’importance que d’autres. Les chercheurs ont montré que les rhétoriques de la turbulence et de la libération utilisent les mêmes mots mais ne s’adressent pas aux mêmes Cités selon les époques. Ainsi, la contrainte ressentie dont les groupes veulent se libérer n’est pas la même dans les années 60 et les années 90.

Trois « esprits du capitalisme »

Selon Chiapello et Boltanski (1999), certaines Cités de valeurs sont associées à un stade de l’histoire économique et sociale, c’est-à-dire à un esprit bien particulier de l’histoire du capitalisme. Ils distinguent trois « esprits du capitalisme » : le premier associé à un capitalisme familial (qui prend fin lors de la crise des années 1930), le deuxième lié au capitalisme de la grande entreprise (années 50/60), et le troisième à un capitalisme mondialisé (années 90 à aujourd’hui).
Les rhétoriques sont les mêmes mais ne s’appliquent pas au même contexte. Tout simplement parce que, lorsqu’un esprit du capitalisme succède à un autre, il incorpore les critiques formulées auparavant à son prédécesseur.
« Avec le concept de Cités de valeur, précise Nicolas Berland, nous essayons de donner du sens à ce qui est a priori semblable sur le papier mais ne renvoie pas au même ensemble de règles, de croyances, de routines… ni aux mêmes groupes de personnes. Pour décrypter les rhétoriques, il faut comprendre la (ou les) Cité(s) dans laquelle elles ont été formulées. »

En analysant une cinquantaine de textes publiés dans les années 30 et 50, puis une quarantaine dans les années 90-2000, les chercheurs ont fait ressortir les pseudo-arguments qui justifient la nécessité du budget ou sa suppression. Et ils ont démontré que ces justifications alimentent des discours passe-partout n’expliquant rien, comme par exemple « le budget ne permet pas de s’adapter à un environnement turbulent » ou « il faut libérer les économies dans un monde globalisé ».

Au-delà des rhétoriques…

L’objectif de l’étude est d’aider les dirigeants et managers à mieux comprendre ce qui se cache derrière les discours superficiels : quelle est la signification concrète des turbulences ? De quoi veut-on se libérer ?... Ce diagnostic évite de se faire piéger par des discours convenus ou des concepts à la mode. Finalement, gérer sans budget, c’est toujours gérer avec un budget… mais différemment. Le « rolling forecast », par exemple, est une forme alternative de budget !


Nicolas Berland, normalien, professeur à l’Université Paris-Dauphine, est directeur de Dauphine Recherches en Management (DRM). Il travaille actuellement sur la conception des systèmes de « control-package » mais aussi sur l’influence des normes IFRS et sur le rôle des rhétoriques dans les pratiques de pilotage. Il a précédemment orienté ses recherches sur le management environnemental, la gestion sans budget et l’étude de la diffusion du contrôle budgétaire.

BIBLIOGRAPHIE

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