Curriculum vitae

David Albert

Professeur des universités
DRM

Albert.DAVIDping@dauphinepong.fr
Tel : 01 44 05 40 92
Bureau : A 722

Publications

Articles

Périac F., David A., Roberson Q. (2017), "Clarifying the interplay between social innovation and sustainable development: A conceptual framework rooted in paradox management", European Management Review

Social innovation and sustainable development have become key concepts in addressing the multiple interrelated crises that our societies face. However, both suffer from a lack of theoretical foundations and their interplay remains unclear. Drawing on a transdisciplinary literature review, we propose a conceptual framework to fill this gap. We propose that sustainable development corresponds to a combination of micro-quality of life improvement and macro-quality of life sustainment, the latter requiring continuous identification and positive addressing of institutional paradoxical tensions of inclusion. We explain that such tensions can give rise to various types of responses, which contribute together to institutional change. We argue that social innovations correspond to one specific type of such responses, that is, agent-driven positive responses. We suggest that societies in which culture naturally leans towards awareness and acceptance of paradox tend to be more socially innovative. Finally, three theoretical contributions and one methodological one are highlighted and discussed.

David A. (2013), The role of academics in management innovation, Revue française de gestion, 39, 235, p. 91-112

Quelle est la place des chercheurs académiques - en particulier les chercheurs en sciences de gestion - dans l'innovation managériale ? Sont-ils essentiellement les analystes critiques, ex post, des processus d'invention, d'expérimentation, de diffusion et de mise en oeuvre des modèles et techniques de management, ou jouent-ils un rôle plus actif ? À partir de l'analyse de cinq cas pionniers d'innovation managériale, l'article infère quatre modèles possibles d'implication des chercheurs académiques dans ces processus et défend la nécessité de préserver le statut de l'invention dans les pratiques de recherche en management.

What role can academics - especially in management research - have in management innovation ? Can they only be ex post critical analysts of the processes of inventing, experimenting, diffusing and implementing management models and techniques, or do they play a more active role ? From the analysis of five historical, pioneering cases of management innovation, we infer four possible models of the implication of academics in such processes and defend the necessity to preserve the status of invention in the practice of management research.

David A., Marouani M. (2012), Poverty Reduction and Growth Interactions: What Can Be Learned From the Syrian Experience?, Development Policy Review, 30, 6, p. 773-787

The aim of this article is to analyse in depth the interactions of growth and poverty in Syria, which undertook reforms to reduce the government's involvement in the economy. During the 1996-2004 period, growth was pro-poor in 'weak absolute' terms but not in either relative or 'strong absolute' terms, owing to the increase in inequality. This can be explained partly by tax policies, but also by an unequal distribution of investment at the regional level. There was also a widening of the gap between urban and rural areas, mainly owing to a pattern of growth in which oil played an increasing role and agriculture a decreasing one. Agricultural and land-policy reforms could have had a negative impact on poverty, despite their positive effect on productivity.

David A., Damart S. (2011), Bernard Roy and the foundations of decision aiding, Revue française de gestion, 214, p. 15-28

Les travaux de Bernard Roy ont fondé l'École européenne de l'aide multicritère à la décision et, plus largement, ont contribué à fonder les démarches scientifiques d'aide à la décision. Ils s'appuient sur une série de ruptures par rapport à la recherche opérationnelle classique et aux contributions des successeurs de F.W. Taylor en management. Sur un grand nombre de projets, d'études et de recherches, il a été confronté aux limites des modèles de décision à rationalité unique et aux difficultés liées à l'activité d'optimisation des décisions. Ce faisant, il a contribué à l'élaboration des prémisses d'un paradigme à trois piliers : la prise en compte de critères multiples pour l'aide à la décision, la préférence pour des solutions raisonnables et robustes plutôt que rationnelles et, enfin, une conception de la relation d'aide, dans l'aide à la décision, fondée sur la recherche d'une cohérence avec des valeurs plutôt que sur la recherche d'optimum.

Bernard Roy's works have founded the european school of multicriteria decision aiding and, more broadly speaking, are a key contribution to the foundation of scientific decision aiding approaches. Aiding. they are based upon several major breakthroughs with regard to traditional operational research and to the works of F.W. Taylor's successors in management. Roy's intellectual and scientific biography highlights it well. On many research projects and studies, the limits of classical decision-making models appear - the ones related to the existence of a unique, substantive rationality and to a possible optimization of choices. Bernard Roy contributed to the birth of a paradigm with three pillars : decision aiding with multiple criteria, robust and satisfying choices rather than optima, and a certain vision of the decision aiding activity focused on value relevant solutions rather than on the search for an optimum.

David A. (2006), Quelques enjeux contemporains de la relation de service public, Politiques et Management public, 24, 3, p. 5-11

David A. (2003), Etude de cas et généralisation scientifique en sciences de gestion, Revue Sciences de Gestion, 39, p. 139-166

Moisdon J-C., Midy F., David A. (2003), Les TIC restructurent-elles ? Péripéties de deux réseaux de télémédecine en périnatalité, Revue française des affaires sociales, 3, p. 79-94

La recherche dont il est fait état dans cet article a consisté à analyser le processus de développement de deux projets de télémédecine en périnatalité (téléexpertise pour visiostaffs réunissant une maternité référente à plusieurs maternités périphériques et aide à la gestion des transferts de grossesses à risque). Les auteurs montrent que les apports potentiels de ce dispositif se situent moins du côté économique (peu de gains en matière de déplacements de patientes et de médecins) que de celui des apprentissages mutuels sur une discipline qui est en voie de constitution, à savoir le diagnostic anténatal. Mais l'absence de principes de gestion de projet, constatable sur le cas étudié, a conduit à une configuration en retrait par rapport à cet enjeu réel à long terme. Dans l'état actuel, le réseau de télémédecine ne constitue qu'une extension modeste du staff pluridisciplinaire anténatal, qui se présente de son côté comme une innovation réelle. La recherche a permis de lister un certain nombre de thèmes sur lesquels une coordination des acteurs aurait pu être utile et faire en sorte que la technologie nouvelle interroge les pratiques et les savoirs en cause.

David A. (2002), Décision, conception et recherche en sciences de gestion, Revue française de gestion, 28, 139, p. 173-185

Dans cet article, l'auteur montre l'apport de March à la remise en cause d'un certain nombre d'idées reçues comme l'optimisation, le sujet unique de l'action collective, l'adéquation entre une solution et un problème, les sciences de gestion comme une ethnologie restreinte à l'entreprise.

David A. (2001), Models implementation: A state of the art, European Journal of Operational Research, 134, 3, p. 459–480

"Why are so many models designed and so few used" is a question often discussed within the Operational Research (OR) community. The formulation of the question seems simple, but the concepts and theories that must be mobilised to give it an answer are far more sophisticated. Would there be a selection process from "many models designed" to "few models used" and, if so, which particular properties do the "happy few" have? This paper first analyses the various definitions of "models" presented is the OR literature and proposes a synthesis of the functions a model can handle. Then, the concept of "implementation" is defined, and we progressively shift from a traditional "design then implementation" standpoint to a more general theory of a model design/implementation, seen as a cross-construction process between the model and the organisation in which it is implemented. The organisation is, consequently, considered not as a simple context but as an active component in the design of models. This leads to logically propose six models of model implementation: the technocratic model, the political model, the managerial model, the self-learning model, the conquest model and the experimental model.

David A. (1998), Management Tools and the Dynamics of Change, Revue française de gestion, 120, p. 44-59

Are management tools instrumental of socialisation and of behavioural control or can they be vectors of change? Based on four examples of the change process in companies, the author reflects on the nature and the role of management tools, considered as sources, supports or even consequences of change. This leads him to conclude that modern management tools are indeed apt as tools of change: apt to evolve, apt to detect new trends, and apt to assist the management of transformations.

Ouvrages

David A., Saïdi-Kabèche D. (2006), L'impact des TIC : logistique, transport, relation de service, organisation, Paris, La Documentation Française, 95 p.

A partir d'un bilan des évolutions des technologies d'information et de communication, le constat de leur rôle structurant est établi. Le commerce électronique, Internet, les stratégies liées à la notion de service autour des TIC ont un impact sur la performance des entreprises, notamment dans les secteurs du transport et de la logistique.

Direction d'ouvrages

Abdennadher Cheffi S., Zibara L., Damart S., Hasnaoui A., Monomakhoff N., David A., Tran S. (2013), L'impact du web 2.0 sur les organisations, Paris, Springer, 168 p.

Une analyse de l'impact du Web 2.0 sur les organisations, basée sur une veille, une revue de littérature académique et sur des exemples d'entreprises. Il en résulte une présentation du concept selon quatre points de vue : la plateforme, le many-to-many, le réseau communautaire et l'émergent.

Laufer R., Hatchuel A., David A. (2013), New foundations of management research : elements of epistemology for the management sciences, Paris, Presses des Mines, 249 p.

Propose de nouvelles fondations théoriques, épistémologiques et méthodologiques pour les sciences du management. Les auteurs passent en revue les problèmes fondamentaux et apportent des solutions : théorie de l'action collective, institutions du management, validité des concepts, relation à l'action et à la décision, place de l'intervention dans la démarche de recherche.

Laufer R., Hatchuel A., David A. (2012), Les nouvelles fondations des sciences de gestion : éléments d'épistémologie de la recherche en management, Paris, MINES ParisTech, 266 p.

Les sciences de gestion sont les plus jeunes des sciences humaines. Elles souffrent encore d'un déficit d'image car elles ont eu tendance à se définir par leur champ professionnel ou en empruntant leurs concepts (et leurs crises) à l'économie, à la sociologie ou à la psychologie. Cet ouvrage adopte la perspective inverse : il propose de nouvelles fondations pour les sciences du management. Les spécificités et l'universalité du projet des sciences de gestion sont dégagées au-delà des formes historiques de ces disciplines. Les avancées les plus récentes éclairent désormais un parcours scientifique original et permettent une relecture des sources traditionnelles. Théorie de l'action collective, institutions du management, épistémologie des pratiques et des systèmes de légitimité, validité des concepts, relation à l'action et à la décision, place de l'intervention dans la démarche de recherche : les problèmes fondamentaux sont passés en revue, des solutions sont apportées. Au terme de ce travail, les sciences de gestion disposent d'un coeur théorique spécifique qui leur permet d'occuper une place inédite parmi les sciences sociales. Ce livre intéressera directement les doctorants en sciences de gestion et les enseignants-chercheurs. Mais mieux que les livres de management qui promettent le succès, cet ouvrage plongera les managers et les consultants dans ce qui a toujours été l'essence même de leur métier : construire et renouveler collectivement des systèmes d'action efficaces.

David A. (1995), RATP : la métamorphose - Réalités et théorie du pilotage du changement, Paris, InterEditions

Chapitres d'ouvrage

David A., Hatchuel A. (2014), Dalla conoscenza in azione a une teoria universale nella ricerca sul management,, Collaborative management research: teoria, metodi, esperienze, Milano, R. Cortina, p. 35-55

David A. (2014), Les fondamentaux, in Dufour B. (dir.), MBA? : l'essentiel du management par les meilleurs professeurs, Paris?, Eyrolles, p. 269-273

David A. (2014), Management de l'innovation, in Dufour B. (dir.), MBA? : l'essentiel du management par les meilleurs professeurs, Paris?, Eyrolles, p. 291-305

David A., Hatchuel A. (2014), Intervention Research in Management, in Brydon-Miller M., Coghlan D. (eds), The SAGE Encyclopedia of Action Research, Thousand Oaks, California, SAGE, p. 461-463

Action research is a term used to describe a family of related approaches that integrate theory and action with a goal of addressing important organizational, community, and social issues together with those who experience them. It focuses on the creation of areas for collaborative learning and the design, enactment and evaluation of liberating actions through combining action and research, reflection and action in an ongoing cycle of cogenerative knowledge. While the roots of these methodologies go back to the 1940s, there has been a dramatic increase in research output and adoption in university curricula over the past decade. This is now an area of high popularity among academics and researchers from various fields - especially business and organization studies, education, health care, nursing, development studies, ... Intervention Research in management (IRM) shares a field-oriented methodology and an experimental logic with action research, but it differs from it by its basic assumptions about the essence and history ...

Canet E., David A. (2014), Innover en management, in Dauphine Recherches en management . (dir.), L'état des entreprises 2014, Paris?, La Découverte, p. 95-106

David A. (2013), Intervention methodologies in management research, in Laufer R., Armand H., David A. (eds), New foundations of management research : elements of epistemology for the management sciences, Paris, Presses des Mines, p. 227-249

David A. (2013), Logic, epistemology and methodology in management sciences : three hypotheses revisited, in Laufer R., Hatchuel A., David A. (eds), New foundations of management research : elements of epistemology for the management sciences, Paris, Presses des Mines, p. 103-130

David A., Monomakhoff N., Hasnaoui A., Damart S., Zibara L., Abdennadher Cheffi S. (2013), Le Web 2.0 en univers gouverné, in Tran S. (dir.), L'impact du Web 2.0 sur les organisations, Paris, Springer, p. 99-114

Dans cette partie qui fera office de synthèse, nous interrogeons le Web « 2.0 » de façon à intégrer dans une même conception les approches centrées sur les communautés et réseaux sociaux émergents, les ressorts et enjeux de gouvernance des organisations et la dimension systèmes d'information. Nous montrons ensuite comment les « univers gouvernés », s'ils adoptent les pratiques du 2.0, doivent intégrer une « fabrique » différente de l'intelligence collective au travers de groupes émergents, comment ils doivent s'adapter à la coopétition et à l'interopérabilité et maîtriser le langage de la collaboration étendue, et comment le 2.0 peut permettre de cultiver des champs de création de valeur pour le futur.

David A. (2012), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, in Laufer R., Hatchuel A., David A. (dir.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion : éléments d'épistémologie de la recherche en management, Paris, Presses des Mines, p. 241-264

David A. (2012), Logique, épistémologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, in Laufer R., Hatchuel A., David A. (dir.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion : éléments d'épistémologie de la recherche en management, Paris, Presses des Mines, p. 111-142

David A. (2010), De nouveaux comportements pour développer les solutions Smart grids, in de Ladoucette P., Chevalier J-M. (dir.), L'électricité du futur : un défi mondial, Paris, Économica, p. 127-132

David A. (2010), L'entreprise face aux mondes virtuels, in Nogatchewsky G., Pezet A. (dir.), L'état des entreprises 2011, Paris, La Découverte, p. 5-15

David A. (2007), Scientificité et actionnabilité des connaissances en sciences de gestion : renversons la perspective !, in Avenier M-J., Schmitt C. (dir.), La construction de savoirs pour l'action, Paris, L'Harmattan, p. 109-137

David A., Hatchuel A. (2007), From Actionable Knowledge to Universal Theory in Management Research, in Shani R., Mohrman S., Pasmore W. (eds), Handbook of Collaborative Management Research, Sage Publications

David A. (2006), Sensemaking, outils de gestion et activités de conception : quatre rapprochements, in Bensebaa F., Autissier D. (dir.), Les défis du sensemaking en entreprise : Karl E. Weick et les sciences de gestion, Paris, Economica, p. 249-272

Communications

Thuillier A., Fuller M., David A. (2017), Moving to higher ground: building innovation capabilities to overcome conceptual biases in new product development, 24 th Innovation and Product development Management Conference, Reykjavik, Iceland

Startup companies face many challenges in the early years of their existence. During these critical stages, they are often required to convince decision makers to allocate critical resources to themto obtain venture capital, support from a startup incubator, orgovernment subsidies

Fuller M., David A. (2017), Making nothing or something: corporate Fab Labs seen through their objects as they cross organizational boundaries, 24 th Innovation and Product development Management Conference, Reykjavik, Iceland

As large firms pursue their quest to support NPD and fuzzy front-end activities within their organizations, some have recently opted to create "corporate Fab Labs". These spaces, which regroup an innovation-oriented community and provide any employee with a physical setting and open access to digital fabrication tools are also the birthplace of objects. A lingering and recurring question among practitioners and decision makers is: what do these objects represent? In terms of innovation, are they something, or nothing?This paper is an initial response to these reactions and develops a theoretical and empirical study of objects made in corporate Fab Labs. Building upon empirical data collected from a series of photos, we contribute a rudimentary tool for identifying the maturity of corporate Fab Labs as their objects cross three organizational knowledge boundaries: syntax, semantic, and pragmatic.

Fuller M., David A. (2016), "Resetting innovation capabilities: the emergence of corporate fab labs", 23RD Innovation and Product Development Management Conference, Glasgow, United Kingdom

Kovacevic J., Hooge S., David A. (2015), Analyzing the micro-processes of collaborative concept generation at ideation stages: the case of innovation-oriented web community discussions, 22nd Innovation and Product Development Management Conference - IPDM 2015, Copenhague, Danemark

Research question -- The study investigates the micro-processes of concept generation at ideation stages, on the case of innovation-oriented discussions within online communities of employees. Literature review and research positioning -- Previous research has already described a variety of approaches and techniques to support collaborative generation of a large number of ideas (Garfield, 2001; Knoll and Horton, 2011; Harvey, 2014). This literature states the importance and interdependence of a cognitive process within individual group members and a social process as group members interact (Knoll and Horton, 2011). Existing innovation studies show that development of collaborative Web platforms facilitates social interaction, enabling different departments to gather knowledge and engage in idea generation (Michaelides et al. 2013). Xiaomi et al. (2013) investigate the role of knowledge management to support Collaborative Innovation Community Capacity Building (CICCB) in order to enhance the effectiveness of innovation within the online community of employees. However, there has been little research that analyzes the micro-process of collaborative concept generation. Taura and Nagai (2012) highlight the concept generation process to be a synthetic one, which is investigated through analogy, blending and integration by thematic relation as a research method (Taura and Nagai, 2012). We propose to empirically investigate this issue in the context of innovation-oriented online discussions. Furthermore, we aim to analyze which sequences of cognitive entities (i.e. groups of words corresponding to elementary ideas) explain the evolution of interactions between the participants and how initial ideas are, successfully or not, developed into concepts. Methodology and empirical material -- This paper focuses on the nature and dynamics of online discussions at the ideation stage in a virtual idea generation environment. In order to empirically study the micro-processes of concept generation, an action research method (Coughlan & Coghlan, 2002) was employed in this research: through collaboration with a consulting firm, the authors conducted and facilitated four online debates within an international group. The innovation-oriented online discussions were launched in the context of an online community of employees to allow its members to go beyond daily discussions and further explore one trend or opportunity for the group. Our role was to mobilize and stimulate collaborative innovation community capacity (Xiaomi et al, 2013) and creativity of community members during a whole week, in order to support the community ability to generate innovative concepts and ideas for the given topic. To obtain more detailed view of the observed discussions, every interaction and the content of every message posted in the debate were categorized and deeply analyzed through combination of Pena-Schaff and Nicholl's analytical framework (Pena-Shaff & Nicholls, 2004) and Taura and Nagai design theory framework (Taura and Nagai, 2012) Findings and managerial implications -- We present three sets of results: firstly, we describe the general dynamics of an online innovation-oriented conversation through its main characteristics (the number of participants, the nature of interactions, the response-time between messages and topics discussed); secondly, we describe the micro-processes of concept generation by deeply analyzing the content of the subsets of messages that contributed to generation. We further analyze the innovative potential of generated concepts for the international group; finally, we propose a framework of participatory roles by correlating the nature of interventions to specific cognitive entities. While limited, this study aims to help researchers and practitioners to better understand the process of concept generation in an online environment and thus, provide the archetypes defined by the patterns of analyzed interactions.

Hooge S., David A. (2014), What makes an efficient theme for a creativity session?, 21st International Product Development Management Conference (IPDMC) - "Innovation through Engineering, Business & Design", Limerick, Irlande

Despite literature has widely investigated the logics of ideation, at early stages of innovation and product development processes (Bjork and Magnusson, 2009; Boeddrich, 2004; Girotra et al., 2010), very few contributions deal with the very starting point of the ideation process, i.e. the initial theme given to workshops participants. Nevertheless, scholars' works on the nature of stimuli and examples (Smith et al.,1993; Ward et al., 2004) underlined they could generate heterogeneous effects on the efficiency of the ideation stage. Moreover, whereas efficiency criteria for creativity sessions are well known (fluency, flexibility, originality, elaboration), creativity techniques focus on the improvement and monitoring of ideation management: the problem of designing the initial theme is seldom included in the design parameters of creativity sessions, as if it was not considered as an issue in research on creativity management. Yet, one consequence of the above mentioned literature results is that it should be a key efficiency factor: the formulation could play a key role in conditioning cognitive involvement of individuals and managerial goals achievement. This paper focuses on this specific problem of formulating an efficient theme for a creativity session and its implications on cognitive involvement of facilitators and participants, and the achievement of managerial goals of the session. Based on a single case study led through collaborative action research with the French postal service operator, our research analyses the impacts of the formulation in three innovative-oriented creativity workshops the authors have organized and steered from May to October 2013. The three workshops themes were built to experiment the impact of the theme formulation on: 1/ creativity techniques efficiency according traditional criteria and facilitators' cognitive involvement; and 2/ participants' satisfaction assessed through their ability to link the theme, thus the generated ideas, to the company's innovation strategy. The exploratory study confirms that the formulation of the theme has important consequences, both cognitive and managerial. A first set of results suggests two main dimensions to describe the nature and structure of a theme naming: the accuracy level of the formulation and the degree of conceptual tension. A second set of results is about concrete reasoning when designing the theme and implementing in the formulation links to the firm's strategy. A third set of results is about consequences of theme formulation on the way the creativity session is designed and steered. Key dimensions include: 1/ The degree of cognitive implication of facilitators; 2/ The nature of stimuli and idea generation techniques used during the session (generic versus custom-made); 3/ The degree of commitment of the actors (designers of the theme, facilitators and participants) to the organization's strategy, i.e. to what gives value to the output of the creativity session.

Le Roux M., Godelier E., Garel G., David A. (2014), Going forward with the history of French management models and practices, 1st World Conference of Business History, Frankfurt, Allemagne

David A. (2013), Management Innovation, a Genealogical Perspective: The Case of Drucker's Management by Objectives and Self-Control, 59th Business History Conference Annual Meeting - BHC 2013, Columbus, Ohio, États-Unis

One could think that Peter Drucker's invention of Management by Objectives and Self Control (MBO) and its first implementation at General Electric in 1952 was a breakthrough in management techniques. Analyzing the history of MBO from a genealogical perspective, and taking into account Drucker's own intellectual trajectory, we suggest a different perspective: MBO is the logical signature of the multidivisional structure; it takes its roots in the "systematic management" movement initiated by Du Pont at the end of the nineteenth century and it also represents Drucker's attempt to reconcile corporatism and bureaucracy. Elaborating from Drucker's invention of MBO, we discuss the reasons why MBO and similar large-scale management techniques correspond to systematic design regimes, while the very process of their invention seems to be, on the contrary, the realm of a design regime much closer to "bricolage."

David A., Monomakhoff N. (2011), Web social en univers gouverné : comment piloter un nuage ?, 16e Colloque AIM, Saint-Denis (La Réunion), France

Au-delà des quatre points de vue sur le « 2.0 » traités dans la littérature - la plateforme, le many to many, le communautaire, l'émergent - nous montrons comment les « univers gouvernés », s'ils adoptent les pratiques du 2.0, doivent intégrer une « fabrique » différente de l'intelligence collective. Cette « fabrique » associe one-to-one et many-to-many, mobilise le collectif, valorise une organisation « méta-dimensionnelle » et valorise et protège l'individu. Pour « piloter le nuage », le système d'information est central et nous faisons l'hypothèse que l'enjeu pour les DSI est de pouvoir progresser dans la maîtrise de quatre leviers : le pilotage multi-dimensionnel et les référentiels enrichis, la gestion des communautés, la gestion de l'organisation, des droits et de la gouvernance de l'information, le pilotage des capacités organisationnelles.

Beyond the four traditional images of the « 2.0 » pointed out in the literature - 2.0 as platform, many-to-many, community and emergent - we suggest that « rule-governed universes, when adopting 2.0 practices, have to incorporate a new « factory » of collective intelligence. This « factory » associates one-to-one to many-to-many, calls up for collective implication, gives value to a « meta-dimensional organization » and gives value and protection to the individual. In order to « steer the cloud », information systems are key. We propose to consider that a critical stake for IS Managers is to be able to master four levers: steering on a multi-dimensional basis with enriched reference models, managing communities, managing the organization, the access rights and the governance of information, and managing the organizational capabilities.

Canet E., Challe O., David A., Trotignon C. (2011), The construction of discourses on management techniques : Exploratory study based on a snapshot of the consultants' discourses on "5 steps", 27th EGOS Colloquium, Gothenburg, Suède

The present research is a contribution to the analysis of the construction processes of consultants' discourses on management methods included in their service portfolios. This is an exploratory study, based on the way a consultancy firm explain "5 steps" - a method co- designed by the consultancy firm's director and the Information Systems Direction of a major industrial group - with three ideal-typical interlocutors: the grandmother, the knowledgeable friend, the prospect. Discourses were collected at a particular point in time of the method's development: this collection has been designed and implemented with and within a major company, but it is still poorly known and has not been diffused to other customers: the discourses on the method are still being prepared. Analysis shows that discourses held enable to outline a minimal description of the method's contents and its main characteristics presented as advantages. The utterances are globally expositive. The protocol also enables to highlight the discourses' specificities on the basis of the interlocutors' figures. The discourse to the grandmother figure is general and descriptive, on an educational tone. The discourse to the friend figure becomes more precise with a specialised vocabulary on the management fundamentals but especially on the method specific technical elements. The discourse to the prospect figure integrates a dialogic dimension. It takes on an educational and promissive tone referring to the management fundamentals rather than to the technical vocabulary of the method. Observation reveals that the discourse to the prospect is simpler than to a friend, whereas more specialised vocabulary could have been expected when addressing a prospect. The friend could then stand as the implicit central interlocutor in the development phase of a method.

Canet E., David A., Trotignon C., Challe O. (2011), La construction des discours sur les techniques de management. Etude exploratoire à partir d'une photographie des discours des consultants sur la méthode 5 steps, XXe conférence de l'AIMS, Nantes, France

La présente recherche est une contribution à l'analyse des processus de construction des discours des consultants sur les méthodes de gestion qu'ils inscrivent dans leur portefeuille de prestations. Il s'agit d'une étude exploratoire, à partir de la façon dont les consultants d'un cabinet expliquent la méthode 5 steps - méthode co-conçue par le directeur du cabinet et la Direction des Systèmes d'Information d'un grand groupe industriel - à trois interlocuteurs idéaux-types : la grand-mère, l'ami qui s'y connaît, le prospect. Ce recueil des discours est réalisé à un moment particulier du développement de la méthode : elle a été conçue et mise en oeuvre avec et au sein d'une grande entreprise, mais elle n'est pas encore très connue ni diffusée à d'autres clients : les discours sur la méthode sont encore en formation. L'analyse montre que les discours tenus permettent d'esquisser une description minimale du contenu de la méthode et ses principales caractéristiques qui sont présentées comme des avantages. Les énoncés sont globalement expositifs. Le protocole nous permet également de mettre en évidence les spécificités des discours en fonction des figures d'interlocuteurs. Le discours à la figure de la grand-mère est général et descriptif ; sur un ton pédagogique. Le discours à la figure de l'ami devient plus précis avec un vocabulaire spécialisé sur les fondamentaux du management mais surtout sur les éléments techniques propres à la méthode. Le discours à la figure du prospect intègre une dimension dialogique. Il prend un ton pédagogique et promissif faisant référence davantage aux fondamentaux du management qu'au vocabulaire technique de la méthode. L'observation révèle une simplification du discours au prospect par rapport à l'ami, alors que l'on pouvait s'attendre à trouver un vocabulaire plus spécialisé face au prospect. L'ami pourrait ainsi apparaît comme l'interlocuteur implicite central dans la phase de développement d'une méthode.

David A. (2010), L'entreprise face aux mondes virtuels : Premiers résultats d'une aventure scientifique et leçons d'une expérience de partenariat ANR-Université-Entreprises, Journée de la recherche université Paris-Dauphine, Paris, France

David A. (2010), Smart grids et changement des comportements : une analyse par les théories de l'innovation, Les Smart Grids, réseaux électriques du futur, Paris, France

Portier-Maynard A., David A. (2010), La gestion des jeux d'acteurs comme aide au processus d'élaboration de programmes de recherche, Conférence OPDE (Outils Pour Décider Ensemble), Montpellier, France

L'objectif de cet article est, à partir de l"étude de deux cas réels de conception de programmes de recherche au sein de l"Agence Nationale de la Recherche, de développer une analyse sur les trois approches - jeux d"acteurs, instrumentation, et concepts et connaissances à l"oeuvre - et de montrer de quelle manière la troisième approche à la fois complète les deux premières et est indispensable pour envisager une meilleure instrumentation du processus. Notre contribution est à comprendre comme un premier éclairage sur la composante du « concevoir ensemble » (et pas seulement « décider »), sur le cas de processus relativement complexes, qui ne se résument pas à une simple série de réunions de concertation, mais qui ne relèvent pas non plus des situations de conception industrielle ou de service qui sont au coeur des travaux récents sur les processus de conception innovante.

David A. (2009), Mondes virtuels, E-commerce et Internet Gouvernance (ECIG) 2009, Sousse, Tunisie

David A. (2009), Réunion 2.0 et couplages virtuel-réel, E-virtuoses 2009 (convention des producteurs de serious games), Lille, France

David A., Canet E. (2009), Stratégie en action et capacités organisationnelles : une comparaison entre le balanced scorecard et la méthode 5 steps, ACFAS 2009 : "Management des capacités organisationnelles", Ottawa, Canada

Des recherches récentes ont montré que la méthode 5 steps et ses roadmaps de management « adressaient » directement les capacités organisationnelles. L'objectif de cet article est de nous concentrer sur la question suivante : de quelle manière des méthodes et outils qui semblent partager certains des éléments constituants de la méthode 5 steps « adressent »-elles, elles aussi, les capacités organisationnelles ? Nous partons pour cela d'une comparaison entre les roadmaps de management (méthode 5 steps) de Blanc et Monomakhoff et le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton.

David A., Hatchuel A. (2007), Management innovation at discovery stages : a challenge for management research, European Academy of Management, Paris, France

David A., Hatchuel A. (2007), Des connaissances actionnables aux théories universelles en sciences de gestion, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, Canada

Dans certaines formes classiques de recherche en sciences sociales, les chercheurs essaient de généraliser d'un échantillon représentatif à une population plus large. Ce processus perd de son utilité si l'on étudie une innovation managériale à son tout début. Nous devons alors privilégier une approche qui permette de rendre compte de la connaissance actionnable produite au moment même où des pratiques et des théories de management sont inventées. Cet article vise à proposer un cadre d'analyse permettant de mieux comprendre la contribution de la recherche en management à la production d'une connaissance actionnable et au processus de passage de cette connaissance actionnable à une théorie universelle. Après avoir caractérisé le management comme « pratique » et défini les notions de « modèle de management », « connaissance actionnable » et « théorie universelle », nous opérons une distinction (1) entre les phases de découverte et de validation dans la conception des modèles de management et (2) entre les contributions respectives de l'académie et des organisations à chacune de ces phases. Le croisement de ces deux dimensions génère quatre situations idéal-typiques d'une collaboration entre académie et organisations : dans la première, les chercheurs et les acteurs, sur le terrain, découvrent/inventent un nouveau modèle de management et créent la théorie qui donne au modèle sa valeur universelle ; dans la seconde, les chercheurs découvrent/inventent, au sein de l'académie, un nouveau modèle de management qui pourrait être rendu actionnable dans certains contextes de management ; dans la troisième, les chercheurs créent la théorie qui donne une valeur universelle à un modèle déjà découvert/inventé par des organisations pionnières et dans la quatrième, les chercheurs travaillent à commenter, comparer, tester ou améliorer un modèle de management qui a déjà été découvert/inventé et validé et pour lequel la théorie universelle adéquate a déjà été formulée. Nos conclusions sont doubles : (1) au stade de la découverte, le chercheur doit être capable à la fois de capturer le modèle sous sa forme actionnable et de créer la théorie qui donne au modèle sa valeur universelle ; (2) seule une approche collaborative de la recherche en management, en partenariat avec des organisations pionnières, permet aux chercheurs d'espérer produire conjointement les formes actionnable et universelle de nouveaux modeles de management

David A. (2004), La généralisation des résultats dans les études de cas en sciences de gestion, Conférence 2004 de l' Association Internationale de Management Stratégique, Le Havre, France

L'étude de cas est pratiquée depuis des décennies par les chercheurs de la plupart des sciences sociales, mais beaucoup, en sciences de gestion, semblent continuer à penser que cette méthode de recherche est réservée à des phases exploratoires et ne permet pas d'atteindre la généralisation, condition de scientificité des résultats. La réponse est simple : l'étude de cas n'est pas réservée aux phases exploratoires, et elle permet la généralisation des résultats. Ce résultat est connu depuis longtemps, pour peu que l'on reformule la question de manière appropriée. C'est ce que nous allons contribuer à faire dans cet article. En reprenant un certain nombre de travaux de référence, nous allons montrer comment il est possible de mieux appréhender la question de la généralisation dans les études de cas et quelles réponses peuvent être apportées. Nous rappellerons tout d'abord la définition, les typologies et les limites supposées de l'étude de cas. Nous aborderons ensuite la place du cas dans les raisonnements et théories scientifiques. Nous verrons, en troisième lieu, pourquoi et comment il faut généraliser la notion de généralisation pour comprendre selon quels mécanismes se fait la généralisation des résultats dans les études de cas. Nous conclurons sur les spécificités de l'étude de cas en sciences de gestion et sur leurs conséquences sur les modes de généralisation des connaissances scientifiques.

Hatchuel A., David A. (2004), From Actionable Knowledge to Universal Theory in Management Research, Academy of Management Conference Creating Actionable Knowledge, New Orleans, États-Unis

David A. (1999), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion, VIIIème Conférence Internationale de l'A.I.M.S, Châtenay Malabry, France

Le statut épistémologique des sciences de gestion suscite, encore aujourd'hui, de nombreux débats. Que peut-on, en gestion, considérer comme relevant de la science ? Le management, comme il est souvent dit, ne serait-il qu'un art pratique, qui n'aurait de scientifique que ce qu'il emprunte à l'économie, à la sociologie, à la psychologie ou aux sciences cognitives ? Et n'y aurait-il de science que dans l'observation méthodique mais passive de l'action des gestionnaires ? Les travaux sont nombreux qui remettent en cause cette vision des choses. Piaget (1970) et la position de l'ingénierie dans la spirale des sciences, Simon (1981) et les sciences de l'artificiel, Checkland (1984) et la Soft Systems Methodology, Argyris (1985) et l'Action Science, Hatchuel et Molet (1986) et le rôle de la modélisation rationnelle dans la compréhension et la transformation des systèmes organisés, Le Moigne (in Martinet, 1990) et le constructivisme en sciences de gestion, Roy (1992) et la science de l'aide à la décision, Koenig (1997) et la recherche-action diagnostic, pour ne citer que ces travaux, contribuent à un fondement épistémologique et méthodologique spécifique aux sciences de gestion.Nous allons tenter, dans les lignes qui suivent, d'apporter notre contribution à ces débats scientifiques. Pour à la fois progresser dans les voies tracées par les travaux cités ci-dessus et contribuer à fédérer un certain nombre d'approches épistémologiques et méthodologiques, nous allons ici étayer trois hypothèses de travail : ß Il faut considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, dépasser l'opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético- déductive et considérer une boucle récursive abduction/déduction/induction. Cette boucle n'a pas besoin d'être parcourue intégralement par chaque chercheur ou au sein de chaque dispositif de recherche : il suffit qu'elle le soit collectivement dans la communauté scientifique. ß Il faut dépasser l'opposition entre positivisme et constructivisme, dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d'associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d'une conception constructiviste en sciences de gestion. ß Les méthodologies en usage sont très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques. Il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d'un même schéma conceptuel. La littérature de référence sur les questions de logique, d'épistémologie et de méthodologie est extrêmement abondante. Nous nous appuierons ici principalement, bien que pas uniquement, sur des textes et auteurs classiques de l'épistémologie des sciences ainsi que, pour ce qui concerne les sciences de gestion, aux textes qui ont, parmi les premiers, contribué à donner à ces sciences un statut épistémologique et méthodologique. Pour étayer les trois hypothèses de travail annoncées plus haut, nous aborderons, tout d'abord, les trois formes du raisonnement et nous montrerons qu'il est impossible de considérer séparément les aspects abductifs, déductifs et inductifs et qu'il faut, au contraire, prendre en compte dans sa globalité une boucle récursive abduction/déduction/induction. Nous détaillerons les différents niveaux d'abduction et nous préciserons les conditions de validation des éléments de connaissance qui en sont issus. Nous rappellerons ensuite l'opposition aujourd'hui classique entre une conception positiviste et une conception constructiviste des sciences de gestion pour enfin dépasser cette opposition et aborder à la fois une typologie des recherches et une théorie de l'intervention en sciences de gestion.

David A. (1993), Time as organizational change lever, Temps de l'organisation, temps des acteurs, Paris, France

Le rôle du temps dans le processus de transformation des organisations est à la fois évident et complexe. A travers l'exemple de la modernisation de la RATP entre 1989 et 1992, l'A. souhaite démontrer que le temps, tour à tour allié précieux (mais avec des pièges redoutables) et arbitre implacable, peut être utilisé en période de changement organisationnel comme ressource, mais aussi comme levier de transformation. Quelle est son influence sur les personnes ? Quels sont les moyens de mettre une entreprise sous pression tout en respectant les temps nécessaires à la transformation ?

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